Quatro estratégias genéricas que as unidades de negócios estratégicas usam.
Diferentes modelos estratégicos funcionam para diferentes empresas.
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Artigos relacionados.
1 [Estratégias] | Estratégias em uma empresa 2 [Liderança de custo] | Exemplos de Liderança de Custo & amp; Marketing Estratégico 3 [Tipos Diferentes] | Diferentes tipos de estratégias de negócios 4 [Grandes estratégias] | Exemplos de grandes estratégias em empresas.
A atratividade da sua empresa em sua indústria é o principal determinante da sua rentabilidade. O local dentro dessa indústria vem em um segundo próximo. De acordo com o site do Quick MBA: "Mesmo que uma indústria possa ter uma rentabilidade abaixo da média, uma empresa que está posicionada de forma otimizada pode gerar retornos superiores". É aí que o planejamento de negócios estratégico vem.
Vantagem competitiva.
Uma vantagem competitiva é adquirida em relação aos concorrentes, oferecendo aos consumidores melhor valor. Você aumenta o valor reduzindo os preços ou aumentando os benefícios e serviços para justificar o preço mais alto. As estratégias de diferenciação e liderança em custos buscam vantagem competitiva em larga escala, enquanto as estratégias de foco funcionam em um mercado estreito. Às vezes, as empresas procuram uma estratégia de combinação para satisfazer os clientes que buscam múltiplos fatores, como qualidade, estilo, conveniência e preço.
Estratégia de Liderança de Custos.
Para praticar liderança em custos, as organizações competem pelo maior número de clientes através do preço. A liderança por custos funciona bem quando os produtos ou serviços são padronizados. Dessa forma, a empresa pode vender produtos genéricos aceitáveis aos preços mais baixos. Eles podem minimizar os custos para a empresa, a fim de minimizar os custos para o cliente sem diminuir os lucros. Uma empresa vende seus produtos aos preços médios da indústria para obter maiores lucros do que seus concorrentes ou vende a preços abaixo da indústria, tentando lucrar com a obtenção da participação de mercado. O Wal-Mart é um exemplo de uma empresa com uma estratégia de liderança em custos.
Estratégia de diferenciação.
A estratégia de diferenciação exige que uma empresa forneça um produto ou serviço com qualidades distintivas avaliadas pelos clientes. Você desenha clientes porque você se distingue da competição. Para ter sucesso nesta estratégia, sua empresa deve ter acesso a pesquisas científicas líderes (ou realizar esta pesquisa); uma equipe altamente qualificada e criativa de desenvolvimento de produtos; uma forte equipe de vendas e marketing; e uma reputação corporativa de qualidade e inovação. A Apple, por exemplo, usa a estratégia de diferenciação.
Estratégia de foco.
A estratégia de foco é exatamente o que parece: concentre-se em um cliente específico, linha de produtos, área geográfica, nicho de mercado, etc. A idéia é servir um grupo limitado de clientes melhor do que seus concorrentes que atendem a uma gama mais ampla de clientes. Uma estratégia de foco funciona bem para empresas pequenas mas agressivas. Especificamente, as empresas que não têm capacidade ou recursos para se envolver em um esforço de marketing nacional se beneficiarão de uma estratégia de foco. O foco pode ser baseado na estratégia de custo ou diferenciação. Isso envolve focar a liderança de custos ou a diferenciação em pequena escala. A idéia é fazer com que sua empresa se destaque dentro de um setor de mercado específico.
Estratégia Integrada de Liderança de Custo-Diferenciação.
Empresas que integram estratégias ao invés de confiar em uma única estratégia genérica podem se adaptar rapidamente e aprender novas tecnologias. Os produtos produzidos sob a estratégia integrada de diferenciação de liderança de custos são menos distintivos do que os diferenciadores e os custos não são tão baixos quanto o custo-líder, mas combinam as vantagens de ambas as abordagens. Um produto um tanto distintivo que é de preço médio pode ser um atrativo maior para os clientes do que um produto genérico barato ou um especial caro.
Referências (5)
Sobre o autor.
Dana Griffin escreveu para uma série de guias, trocas e periódicos de viagens desde 1999. Ela também foi publicada em & # 34; The Branson Insider & # 34; jornal. Griffin é um treinador de instrutor de CPR / primeiros socorros da Cruz Vermelha Americana, possui uma empresa e continua a escrever para publicações. Ela recebeu um Bacharel em Artes na composição inglesa da Universidade Vanguard.
Créditos fotográficos.
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Mais artigos.
[Estratégias de diferenciação] | Exemplos de Estratégias de Diferenciação.
[Políticas empresariais] | Exemplos de políticas de negócios.
[Estratégias de Nível de Negócio] | Cinco tipos de estratégias de nível de negócios.
[Estratégias empresariais empresariais] | Exemplos de estratégias empresariais corporativas.
Opções de estratégia competitiva genérica
A posição relativa de uma empresa dentro de sua indústria determina se a rentabilidade de uma empresa está acima ou abaixo da média da indústria. A base fundamental da lucratividade acima da média a longo prazo é a vantagem competitiva sustentável. Existem dois tipos básicos de vantagem competitiva que uma empresa pode possuir: baixo custo ou diferenciação. Os dois tipos básicos de vantagem competitiva combinados com o escopo de atividades para as quais uma empresa busca alcançá-los, levam a três estratégias genéricas para atingir o desempenho acima da média em uma indústria: liderança de custos, diferenciação e foco. A estratégia de foco tem duas variantes, foco de custo e foco de diferenciação.
1. Liderança de custo.
Na liderança de custos, uma empresa pretende tornar-se o produtor de baixo custo em sua indústria. As fontes de vantagem de custos são variadas e dependem da estrutura da indústria. Eles podem incluir a busca de economias de escala, tecnologia proprietária, acesso preferencial a matérias-primas e outros fatores. Um produtor de baixo custo deve encontrar e explorar todas as fontes de vantagem de custos. Se uma empresa puder atingir e manter a liderança global de custos, então será um desempenho acima da média em sua indústria, desde que possa comandar os preços na média da indústria ou perto dela.
2. Diferenciação.
Numa estratégia de diferenciação, uma empresa procura ser única em sua indústria em algumas dimensões que são amplamente avaliadas pelos compradores. Ele seleciona um ou mais atributos que muitos compradores de uma indústria consideram importantes e posiciona-se exclusivamente para atender a essas necessidades. É recompensado por sua singularidade com um preço premium.
A estratégia genérica de foco se baseia na escolha de um escopo competitivo estreito dentro de uma indústria. O foco seleciona um segmento ou grupo de segmentos na indústria e adapta sua estratégia para atendê-los à exclusão de outros.
A estratégia de foco tem duas variantes.
(a) No foco de custo, uma empresa procura uma vantagem de custo em seu segmento-alvo, enquanto que em (b) foco de diferenciação, uma empresa busca diferenciação em seu segmento-alvo. Ambas as variantes da estratégia de foco retem as diferenças entre o segmento-alvo de um foco e outros segmentos da indústria. Os segmentos-alvo devem ter compradores com necessidades incomuns ou o sistema de produção e entrega que melhor atende o segmento-alvo deve ser diferente do de outros segmentos da indústria. O foco de custo explora diferenças no comportamento de custos em alguns segmentos, enquanto o foco de diferenciação explora as necessidades especiais dos compradores em certos segmentos.
Estratégias genéricas de Porter.
Escolhendo sua rota para o sucesso.
Qual você prefere quando voa: uma companhia aérea barata e sem frescura ou um operador mais caro com níveis de serviço fantásticos e o máximo de conforto? E você já consideraria uma pequena empresa com apenas algumas rotas?
A escolha depende de você, é claro. Mas o ponto que estamos fazendo aqui é que quando você vem reservar um vôo, existem algumas opções muito diferentes disponíveis. Porque isto é assim? A resposta é que cada uma dessas companhias aéreas escolheu uma maneira diferente de obter vantagem competitiva em um mercado lotado.
Neste artigo e vídeo, analisaremos três abordagens descritas por Michael Porter.
Exceda e espere seus rivais escolhendo a estratégia certa para sua organização.
Os operadores sem frescura optaram por reduzir os custos ao mínimo e passar suas economias aos clientes com preços mais baixos. Isso os ajuda a conquistar o mercado e garantir que seus aviões estejam tão cheios quanto possível, diminuindo o custo. As companhias aéreas de luxo, por outro lado, concentram seus esforços em tornar seu serviço o mais maravilhoso possível, e os preços mais altos que eles podem comandar, como resultado, compensam seus custos mais altos.
Enquanto isso, as companhias aéreas menores tentam aproveitar ao máximo seu conhecimento detalhado de apenas algumas rotas para oferecer serviços melhores ou mais baratos do que seus rivais internacionais maiores.
Estratégias genéricas.
Essas três abordagens são exemplos de "estratégias genéricas", porque elas podem ser aplicadas a produtos ou serviços em todas as indústrias e a organizações de todos os tamanhos. Eles foram inicialmente apresentados por Michael Porter, em 1985, em seu livro, "Vantagem competitiva: criar e manter um desempenho superior".
Porter chamou as estratégias genéricas "Liderança de custo" (sem frescura), "Diferenciação" (criando produtos e serviços excepcionalmente desejáveis) e "Foco" (oferecendo um serviço especializado em um nicho de mercado). Ele então subdividiu a estratégia Focus em duas partes: "Focus de custo" e "Focus de diferenciação". Estes são mostrados na Figura 1 abaixo.
Os termos "Custo de foco" e "Foco de diferenciação" podem ser um pouco confusos, pois podem ser interpretados como significando "foco no custo" ou "foco na diferenciação". Lembre-se de que o Custeio de Custo significa enfatizar a minimização de custos dentro de um mercado focado, e o Foco de Diferença significa prosseguir a diferenciação estratégica dentro de um mercado focado.
A Estratégia de Liderança de Custo.
As estratégias genéricas de Porter são maneiras de ganhar vantagem competitiva e ndash; em outras palavras, o desenvolvimento da "borda" que lhe leva a venda e tira isso de seus concorrentes. Existem duas maneiras principais de conseguir isso dentro de uma estratégia de Liderança de Custo:
Aumentar os lucros através da redução de custos, enquanto cobra preços médios na indústria. Aumentando a participação de mercado através da cobrança de preços mais baixos, enquanto ainda faz um lucro razoável em cada venda, porque você reduziu os custos.
Lembre-se que a Liderança de custo é sobre como minimizar o custo para a organização da entrega de produtos e serviços. O custo ou preço pago pelo cliente é uma questão separada!
A estratégia Cost Liderança é exatamente essa & ndash; Envolve ser o líder em termos de custo em sua indústria ou mercado. Basta estar entre os produtores de menor custo não é bom o suficiente, pois você se deixa aberto para atacar por outros produtores de baixo custo que podem prejudicar seus preços e, portanto, bloquear suas tentativas de aumentar a participação no mercado.
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Você precisa estar confiante de que você pode alcançar e manter a posição número um antes de escolher a rota Liderança de custo. As empresas que conseguem alcançar a Liderança de custos geralmente têm:
Acesso ao capital necessário para investir em tecnologia que reduza os custos. Logística muito eficiente. Uma base de baixo custo (mão-de-obra, materiais, instalações) e uma maneira de reduzir de forma sustentável os custos abaixo dos de outros concorrentes.
O maior risco na busca de uma estratégia de Liderança de custos é que essas fontes de redução de custos não são exclusivas para você, e que outros concorrentes copiam suas estratégias de redução de custos. É por isso que é importante encontrar continuamente formas de reduzir todos os custos. Uma maneira bem sucedida de fazer isso é adotando a filosofia Kaizen japonesa de "melhoria contínua".
A Estratégia de Diferenciação.
A diferenciação envolve tornar seus produtos ou serviços diferentes e mais atraentes do que os de seus concorrentes. Como você faz isso, depende da natureza exata da sua indústria e dos produtos e serviços, mas geralmente envolve recursos, funcionalidades, durabilidade, suporte e também imagem de marca que seus clientes valorizam.
Para obter o sucesso de uma estratégia de diferenciação, as organizações precisam:
Boa pesquisa, desenvolvimento e inovação. A capacidade de fornecer produtos ou serviços de alta qualidade. Vendas efetivas e marketing, para que o mercado entenda os benefícios oferecidos pelas ofertas diferenciadas.
As grandes organizações que perseguem uma estratégia de diferenciação precisam permanecer ágil com seus novos processos de desenvolvimento de produtos. Caso contrário, eles arriscam ataques em várias frentes por concorrentes que seguem estratégias de Diferenciação de Foco em diferentes segmentos de mercado.
A Estratégia Focus.
As empresas que utilizam as estratégias Focus se concentram em nichos de mercado específicos e, ao entender a dinâmica desse mercado e as necessidades exclusivas dos clientes dentro dele, desenvolvam produtos de baixo custo ou bem especificados para o mercado. Como eles atendem os clientes em seu mercado de forma excepcional, eles tendem a criar uma forte lealdade na marca entre seus clientes. Isso torna seu segmento de mercado particular menos atraente para os concorrentes.
Tal como acontece com as amplas estratégias de mercado, ainda é essencial decidir se você irá prosseguir a Liderança ou Diferenciação de custos, uma vez que você selecionou uma estratégia de Foco como sua principal abordagem: o foco não é suficiente por conta própria.
Mas se você usa o foco de custo ou foco de diferenciação, a chave para fazer um sucesso de uma estratégia de foco genérico é garantir que você adicione algo extra como resultado de servir apenas esse nicho de mercado. Simplesmente não basta concentrar-se em apenas um segmento de mercado porque a sua organização é muito pequena para atender a um mercado mais amplo (se o fizer, corre o risco de competir contra ofertas de empresas de alto nível de recursos de melhor recursos).
O "algo extra" que você adiciona pode contribuir para reduzir custos (talvez através do seu conhecimento de fornecedores especializados) ou para aumentar a diferenciação (embora sua compreensão profunda das necessidades dos clientes).
Estratégias genéricas aplicam-se também a organizações sem fins lucrativos.
Um sem fins lucrativos pode usar uma estratégia de Liderança de custos para minimizar o custo de obter doações e obter mais por sua renda, enquanto que uma estratégia de diferenciação será comprometida com os melhores resultados, mesmo que o volume de trabalho que ele faz como um resultado é menor.
As instituições de caridade locais são ótimos exemplos de organizações que utilizam estratégias de Foco para obter doações e contribuir com suas comunidades.
Escolhendo a Estratégia genérica correta.
Sua escolha de qual estratégia genérica perseguir sustenta todas as outras decisões estratégicas que você toma, então vale a pena gastar tempo para corrigi-lo.
Mas você precisa tomar uma decisão: o Porter adverte especificamente contra a tentativa de "proteger suas apostas" seguindo mais de uma estratégia. Uma das razões mais importantes pelas quais este é um conselho sábio é que as coisas que você precisa fazer para tornar cada tipo de estratégia atrair diferentes tipos de pessoas. A Liderança de custos requer um foco interno muito detalhado nos processos. A diferenciação, por outro lado, exige uma abordagem altamente voltada para o exterior.
Então, quando você escolher qual das três estratégias genéricas é para você, é vital que você considere as competências e os pontos fortes de sua organização.
Use as seguintes etapas para ajudá-lo a escolher.
Para cada estratégia genérica, realize uma análise SWOT de seus pontos fortes e fracos, e as oportunidades e ameaças que você enfrentaria, se você adotasse essa estratégia.
Tendo feito isso, pode ser claro que é improvável que sua organização seja capaz de fazer sucesso em algumas das estratégias genéricas.
Use Five Forces Analysis para entender a natureza da indústria em que você está.
Compare as análises SWOT das opções estratégicas viáveis com os resultados da análise de Five Forces. Para cada opção estratégica, pergunte-se como você poderia usar essa estratégia para:
Reduzir ou gerenciar a energia do fornecedor. Reduzir ou gerenciar o poder do comprador / cliente. Saia da rivalidade competitiva. Reduzir ou eliminar a ameaça de substituição. Reduzir ou eliminar a ameaça de nova entrada.
Selecione a estratégia genérica que lhe oferece o conjunto mais forte de opções.
As Estratégias genéricas de Porter oferecem um excelente ponto de partida para a tomada de decisões estratégicas.
Uma vez que você fez sua escolha básica, no entanto, ainda existem muitas opções estratégicas disponíveis. O Relógio de Estratégia do Bowman ajuda você a pensar no próximo nível de detalhes, porque ele divide as opções de Porter em oito sub-estratégias. Você também pode usar Análise USP e Análise de Competências Principais para identificar as áreas nas quais você deve focar para se destacar em seu mercado.
Pontos chave.
De acordo com o modelo de Estratégias Genéricas de Porter, existem três opções estratégicas básicas disponíveis para as organizações para ganhar vantagem competitiva. Estes são: Liderança de custos, diferenciação e foco.
As organizações que conseguem a Liderança de custos podem se beneficiar obtendo participação de mercado através da redução de preços (mantendo a lucratividade) ou mantendo os preços médios e, portanto, aumentando os lucros. Tudo isso é conseguido reduzindo os custos para um nível abaixo dos concorrentes da organização.
As empresas que seguem uma estratégia de diferenciação ganham participação de mercado, oferecendo recursos únicos que são valorizados por seus clientes. As estratégias de foco envolvem a realização de Liderança de Custo ou Diferenciação em nichos de mercado de maneiras que não estão disponíveis para jogadores mais abrangentes.
Aplique isso à sua vida.
Pergunte a si mesmo qual é a estratégia genérica da sua organização. Como isso afeta as escolhas que você faz no seu trabalho? Se você estiver em uma organização comprometida com a realização de Liderança de custos, você pode reduzir os custos contratando funcionários menos dispendiosos e treinando-os, ou reduzindo a rotatividade de pessoal? Você pode reduzir os custos de treinamento, criando esquemas internos para compartilhar habilidades e conhecimentos entre os membros da equipe? Você pode reduzir as despesas usando tecnologia, como videoconferência pela Internet? Se sua organização está buscando uma estratégia de Diferenciação, você pode melhorar o atendimento ao cliente? O Mapeamento da experiência do cliente pode ajudar aqui. Você pode ajudar a promover uma cultura de melhoria contínua e inovação em sua equipe? E se você está trabalhando para uma empresa que tenha escolhido uma estratégia Focus, que conhecimento ou experiência você pode usar ou desenvolver para agregar valor para seus clientes que não está disponível para concorrentes de mercado amplo?
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Opções de estratégia competitiva genérica
Se o determinante primário da rentabilidade de uma empresa é a atratividade da indústria em que ela opera, um importante determinante secundário é a sua posição dentro dessa indústria. Mesmo que uma indústria possa ter uma rentabilidade abaixo da média, uma empresa que está posicionada de forma otimizada pode gerar retornos superiores.
Uma empresa se posiciona alavancando seus pontos fortes. Michael Porter argumentou que os pontos fortes de uma empresa caíram em um dos dois títulos: vantagem de custos e diferenciação. Ao aplicar essas forças em um alcance amplo ou estreito, três estratégias genéricas resultam: liderança de custos, diferenciação e foco. Essas estratégias são aplicadas no nível da unidade de negócios. Eles são chamados de estratégias genéricas porque não são firmes ou dependentes da indústria. A tabela a seguir ilustra as estratégias genéricas de Porter:
Estratégias genéricas de Porter.
Estratégia de Liderança de Custos.
Esta estratégia genérica exige ser o produtor de baixo custo em uma indústria para um determinado nível de qualidade. A empresa vende seus produtos, quer a preços médios da indústria, para obter um lucro superior ao dos rivais, ou abaixo dos preços médios da indústria para ganhar participação no mercado. No caso de uma guerra de preços, a empresa pode manter uma certa rentabilidade enquanto a concorrência sofre perdas. Mesmo sem uma guerra de preços, à medida que a indústria amadurece e os preços diminuem, as empresas que podem produzir mais barato continuarão rentáveis por um longo período de tempo. A estratégia de liderança em custos geralmente visa um mercado amplo.
Algumas das maneiras como as empresas adquirem vantagens de custo são melhorando a eficiência do processo, obtendo acesso exclusivo a uma grande fonte de materiais de menor custo, fazendo decisões ideais de terceirização e integração vertical ou evitando alguns custos. Se as empresas concorrentes não conseguem reduzir seus custos em um montante similar, a empresa poderá sustentar uma vantagem competitiva com base na liderança de custos.
As empresas que conseguem a liderança de custos geralmente possuem os seguintes pontos fortes internos:
Acesso ao capital necessário para fazer um investimento significativo em ativos de produção; Este investimento representa uma barreira à entrada que muitas empresas podem não superar.
Habilidade na concepção de produtos para uma fabricação eficiente, por exemplo, com uma pequena contagem de componentes para encurtar o processo de montagem.
Alto nível de experiência em engenharia de processos de fabricação.
Canais de distribuição eficientes.
Cada estratégia genérica tem seus riscos, incluindo a estratégia de baixo custo. Por exemplo, outras empresas podem também baixar seus custos. À medida que a tecnologia melhora, a concorrência pode superar as capacidades de produção, eliminando assim a vantagem competitiva. Além disso, várias empresas que seguem uma estratégia de foco e visando vários mercados estreitos podem conseguir um custo ainda menor dentro de seus segmentos e, como um grupo, ganhar uma participação de mercado significativa.
Uma estratégia de diferenciação exige o desenvolvimento de um produto ou serviço que ofereça atributos únicos valorizados pelos clientes e que os clientes percebam ser melhores ou diferentes dos produtos da competição. O valor adicionado pela singularidade do produto pode permitir que a empresa cobra um preço premium por ele. A empresa espera que o preço mais alto cobrirá os custos adicionais incorridos na oferta do produto único. Devido aos atributos únicos do produto, se os fornecedores aumentarem seus preços, a empresa poderá superar os custos para seus clientes que não conseguem encontrar produtos de substituição facilmente.
As empresas que conseguem uma estratégia de diferenciação geralmente possuem as seguintes forças internas:
Acesso a pesquisas científicas líderes.
Equipe de desenvolvimento de produtos altamente qualificada e criativa.
Equipe de vendas forte com a capacidade de comunicar com êxito os pontos fortes percebidos do produto.
A reputação corporativa de qualidade e inovação.
Os riscos associados a uma estratégia de diferenciação incluem imitação de concorrentes e mudanças nos gostos dos clientes. Além disso, várias empresas que perseguem estratégias de foco podem conseguir uma diferenciação ainda maior em seus segmentos de mercado.
A estratégia de foco concentra-se em um segmento estreito e dentro desse segmento tenta alcançar uma vantagem de custo ou diferenciação. A premissa é que as necessidades do grupo podem ser melhor atendidas concentrando-se inteiramente nela. Uma empresa que usa uma estratégia de foco geralmente goza de um alto grau de fidelização de clientes, e essa lealdade retratada desencoraja outras empresas de competir diretamente.
Devido ao seu foco de mercado estreito, as empresas que seguem uma estratégia de foco têm volumes menores e, portanto, menos poder de barganha com seus fornecedores. No entanto, as empresas que buscam uma estratégia centrada na diferenciação podem passar a custos mais altos para os clientes, já que produtos de substituição próximos não existem.
As empresas que conseguem uma estratégia de foco são capazes de adaptar uma ampla gama de pontos fortes de desenvolvimento de produtos a um segmento de mercado relativamente estreito que eles conhecem muito bem.
Alguns riscos de estratégias de foco incluem imitação e mudanças nos segmentos alvo. Além disso, pode ser bastante fácil para um líder de custos de mercado amplo adaptar seu produto para competir diretamente. Finalmente, outros focos podem criar sub-segmentos que podem servir ainda melhor.
Uma combinação de estratégias genéricas.
- Preso no meio?
Essas estratégias genéricas não são necessariamente compatíveis entre si. Se uma empresa tentar obter uma vantagem em todas as frentes, nessa tentativa, ela não conseguirá nenhuma vantagem. Por exemplo, se uma empresa se diferenciar fornecendo produtos de muito alta qualidade, arrisca-se a minar essa qualidade se procura se tornar um líder de custos. Mesmo que a qualidade não sofresse, a empresa arriscaria projetar uma imagem confusa. Por este motivo, Michael Porter argumentou que para ser bem sucedido no longo prazo, uma empresa deve selecionar apenas uma dessas três estratégias genéricas. Caso contrário, com mais de uma única estratégia genérica, a empresa estará "presa no meio" e não alcançará uma vantagem competitiva.
Porter argumentou que as empresas que são capazes de ter sucesso em múltiplas estratégias geralmente o fazem criando unidades comerciais separadas para cada estratégia. Ao separar as estratégias em diferentes unidades com políticas diferentes e até culturas diferentes, uma empresa é menos propensa a se tornar "presa no meio".
No entanto, existe um ponto de vista de que uma única estratégia genérica nem sempre é melhor porque, dentro do mesmo produto, os clientes geralmente buscam satisfações multidimensionais, como uma combinação de qualidade, estilo, conveniência e preço. Houve casos em que produtores de alta qualidade seguiram fielmente uma única estratégia e sofreram muito quando outra empresa entrou no mercado com um produto de menor qualidade que melhor atendesse às necessidades gerais dos clientes.
Estratégias genéricas e forças industriais.
Essas estratégias genéricas têm atributos que podem servir para se defender contra as forças competitivas. A tabela a seguir compara algumas características das estratégias genéricas no contexto das cinco forças de Porter.
Estratégias genéricas e forças industriais.
Porter, Michael E., Estratégia Competitiva: Técnicas de Análise de Indústrias e Concorrentes.
Estratégia competitiva é a base para uma grande parte da estratégia empresarial moderna. Neste trabalho clássico, Michael Porter apresenta suas cinco forças e estratégias genéricas, em seguida, discute como reconhecer e agir nos sinais do mercado e como prever a evolução da estrutura da indústria. Ele então discute estratégia competitiva para indústrias emergentes, maduras, declinantes e fragmentadas. A última parte do livro cobre decisões estratégicas relacionadas à integração vertical, expansão de capacidade e entrada em uma indústria. O livro conclui com um apêndice sobre como realizar uma análise da indústria.
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Principais Estruturas de Estratégia | Estratégia Competitiva Genérica.
Considere planejar uma viagem que exigirá várias noites de estadia em um hotel. Há três para escolher na cidade: o Hotel A não tem comodidades além do básico. Uma cama, um banheiro e uma pequena piscina na parte de trás são tudo o que é oferecido nas acomodações de baixo custo. Hotel B é um resort caro, carregado com opções; tem um buffet de pequeno-almoço gratuito, um spa no local, várias piscinas e um quarto bem compartilhado com vista para uma reserva natural. O Hotel C é um hotel pequeno que atende a viajantes de negócios no estado. Eles oferecem serviços de negócios, salas de estúdio com cozinha completa, jantares de negócios e opções de check-out tardio para permitir reuniões mais longas. Os viajantes escolhem um desses três hotéis com base nas suas necessidades e preferências pessoais. Cada hotel, no entanto, é um exemplo de um tipo particular de Estratégia Competitiva Genérica que as empresas usam para se separar da concorrência.
O Hotel A está apostando na premissa de que o custo é um dos principais fatores decisórios na escolha de um hotel. Eles não oferecem extras extravagantes, mas os quartos são limpos e baratos. O Hotel B atrai clientes que querem ser mimados e quem usará o roupão com monograma do hotel orgulhosamente no caminho para o café da manhã. Os quartos são caros, mas são maiores do que algumas das casas em que as pessoas vivem. O Hotel C concentrou a atenção para o cansativo viajante de negócios e dominou a arte, mantendo os preços no meio da estrada.
© Shutterstock | Sira Anamwong.
Neste artigo, olhamos para 1) qual é a estratégia competitiva genérica, 2) quando é útil a estratégia competitiva genérica, 3) componentes da estratégia competitiva genérica, 4) criação da estratégia competitiva genérica, 5) usando a estratégia competitiva genérica, 6) exemplos de estratégia competitiva genérica.
QUAL É A ESTRATÉGIA COMPETITIVA GENÉRICA.
O professor de Harvard, Michael Porter, cunhou a frase "estratégia competitiva genérica" em seu livro, vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Desde a redação de seu livro, a frase tornou-se conhecida nos círculos empresariais como um dos principais métodos de planejamento e planejamento de negócios para empresas em todas as indústrias. A Estratégia Genérica de Competitividade (GCS) é uma metodologia projetada para fornecer às empresas um plano estratégico para competir e ganhar vantagem no mercado.
De acordo com a Porter, uma empresa pode alavancar seus pontos fortes para se posicionar dentro da competição. Ao classificar os pontos fortes de uma empresa, eles podem ser colocados sob o título de vantagem ou diferenciação de custos. Dentro dessas duas categorias de força, o escopo da empresa é amplo ou estreito. Como resultado, existem três estratégias que podem ser aplicadas a qualquer empresa ou indústria no nível comercial (explicado posteriormente na publicação).
QUANDO A ESTRATÉGIA COMPETITIVA GENÉRICA É ÚTIL?
O GCS é útil quando uma empresa procura obter vantagem sobre um concorrente. Se uma empresa quer "ganhar" a vantagem sobre outros negócios, faz isso ganhando vendas e levando os clientes longe de concorrentes. Uma vantagem nos negócios, porém, não é fácil. Deve ser desenvolvido e estabelecido firmemente no âmbito de uma empresa. Usar uma estratégia de negócios não é um exercício único ou de fim de semana; deve se tornar a força motriz da empresa.
Para fazer isso com sucesso, uma empresa deve implementar uma Estratégia Genérica Competitiva. Not confined to a specific industry or company, the methodology can be used in for-profit companies of any kind, as well as not for profit organizations. No matter what type of business, the principles behind the GCS are universal and can be applied to any company.
The primary benefit using a GCS is to establish a methodology of doing business that will drive the company in a certain direction. Rather than simply maintaining the status quo, a GCS gives a company a blueprint to follow that will create the structure of the company.
Critics of Generic Competitive Strategy denounce the idea that a company must choose one strategy and use it exclusively. Today’s global economy and workforce is a far from the environment that brought Generic Competitive Strategies to the forefront. There is still a use for the GCS plan in today’s business marketplace, however.
COMPONENTS OF THE GENERIC COMPETITIVE STRATEGY.
GCS is based on three generic strategies : cost leadership , differentiation , and focus . Each strategy has a different mechanism for reaching success. Companies within the same industry may not choose the same strategy – it is a choice that must be made with the company’s management, based on the desired outcome for success and the company’s strengths. Each strategy has unique components that shape the company.
Cost Leadership.
A business that wants to achieve an edge through cost leadership will become an expert in lowering costs while maintaining prices. The goal should always be to reduce the costs associated with doing business, while continuing to charge the same price as its competitors. This gives the company a greater profit, without having any extra expenses. Another method of maximizing the Cost Leadership position is by lowering the selling point. Because the costs associated with the products are already low, the company is still making a healthy profit. This allows the company to under bid the competitors while still preserving profits.
Differentiation.
The differentiation strategy seeks to set a company apart by creating products that are different than a competitor’s. The specific ways that a company differentiates itself from the competition will depend on the industry of the company, but may include features, support and functionality. The uniqueness of the company – the differentiation – must only be a feature that a customer is willing to pay a premium price for. A company that focuses on differentiation may be disappointed to realize that their market share is continually changing and comes with a set of risks.
The company that uses the Focus strategy is selecting a niche market, and then determining the scope of the focus. Within the Focus strategy is the option to use either cost leadership or differentiation. It may be confusing to keep in mind that the Focus strategy is dealing with a specific, niche market. Focus does not mean a smaller market simply because the company is small – it means that the company has chosen to add value to their products and offer them to a select number of customers. Because the company who chooses a Focus strategy deals exclusively with their client base, they develop a loyal relationship which can generate sales and profits for the future.
CREATING THE GENERIC COMPETITIVE STRATEGY.
Before creating a Generic Competitive Strategy, a company must decide which strategy to employ. Taking into account the strengths of the company may give an indication of the best strategy to choose, but should not be rushed simply to move to the next item.
To determine the best strategy for the company, follow a few simple steps:
Create a Strengths, Weakness, Opportunities, Threats (SWOT) chart for each of the three strategies. Once that is completed, it may be clear that a strategy would not be appropriate. If that is the case, eliminate that strategy, and continue to the next step. Conduct an analysis of the industry the business is in . Finding out specifics about the business industry can lead to an increased understanding of the market and how to best position the company. Compare the SWOT analysis to the business industry results . Select the most viable options from the SWOT analysis and compare to the business industry analysis.
From the comparisons, a company can begin to answer questions such as:
How does this strategy help manage supplier power? How does this strategy help reduce the threat of substitution? How does this strategy help reduce customer power?
As the company begins to answer the comparison questions, a clear choice should emerge. To decide on the correct strategy, choose the strategy that provides the company with the best set of options for the future.
There is an implied danger in not selecting a strategy. Porter referred to the company that had not chosen a definitive strategy as being ‘stuck in the middle’. A firm that doesn’t make a clear choice of strategy may become a company that has little to no profitability, has no competitive advantage and may become a target for companies that chose to differentiate. However, recent studies have indicated that there may be benefit of using a hybrid method that combines more than one strategy. Regardless of what strategy is used, one thing is clear: a company must have a directional strategy to move forward.
USING THE GENERIC COMPETITIVE STRATEGY.
Prioritizing the company’s activities based on the chosen strategy will help maximize the success of the plan. The Generic Competitive Strategy will affect the daily decisions of a company, and the industry forces that a company has to deal with may change the way the company operates. The five industry forces (entry barriers, buyer power, supplier power, threat of substitutes, rivalry) would all be affected differently based on the GCS chosen.
Using the Cost Leadership strategy requires an aggressive stance towards cost in every aspect of the company’s operations. With low-cost as the defining quality, the company’s management must be ruthless in the pursuit of lower costs.
The Differentiation strategy, on the other hand, leads to profits but does not lead to a large market share. By focusing on specific traits of a product or service, a portion of the marketplace is automatically disregarded. This leads to a smaller number of potential customers, but may generate more profits due to their loyalty and willingness to spend more.
Establishing a Focus strategy means the company is choosing to prioritize their activities for a specific market segment. That segment may respond in kind by conducting their business exclusively with the company, thus providing higher profit levels. The company will not be successful, however, if they fail to provide their niche market with differences from what the rest of the consumers receive.
Porter’s Generic Competitive Strategies.
EXAMPLES OF GENERIC COMPETITIVE STRATEGY.
Wal-Mart is perhaps one of the most well-known companies that use Cost Leadership as their business strategy. With efficient distribution methods, huge volume discounts from suppliers, and their control of manufacturing and inventory, they are able to offer low prices. They have minimized costs and are able to pass the savings on to customers, resulting in higher number of customers who spend an average amount of money in their stores. By specializing in low costs, they appeal to a wide number of customers who flock to the store in search of a bargain.
Once a fledgling computer company, Apple has set itself apart through their Differentiation strategy . They developed an operating platform (iOS) and then designed products that use that system. The hardware for their products is designed by Apple engineers and designers and their products are compatible and top-notch. Apple not only set itself apart from the competition, it has created a subculture of loyal customers who flock to be the first to receive new devices and products. By designing every component that is used in their products, they have set themselves completely apart from the rest of the industry – leaving competitors far behind.
For drivers, there are a few choices: car, truck, motorcycle. The market for motorcycles is relatively small and the market for luxury motorcycles is even smaller. Harley Davidson has established itself as an industry leader in the niche market of motorcycle riders. They use Differentiation Focus as a competitive strategy, and they do it well. Harley riders expect a certain standard from their bikes, along with responsive customer service. This niche market has evolved almost to the point of being a ‘club’ where members find their common ground in the machines they drive. Harley has set itself apart, and established itself as the standard for the true bike rider.
Porter began a movement that is still active in today’s business world when he introduced the Generic Competitive Strategy idea. Establishing a company without considering the advantage it wishes to pursue is effectively setting the company up to fail. Careful consideration of the different advantages will give even the most novice entrepreneur an idea of which direction the company should be moving. A correctly implemented strategy will help keep the company on target, while ensuring that they maintain a competitive edge within the industry.
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Se o determinante primário da rentabilidade de uma empresa é a atratividade da indústria em que ela opera, um importante determinante secundário é a sua posição dentro dessa indústria. Mesmo que uma indústria possa ter uma rentabilidade abaixo da média, uma empresa que está posicionada de forma otimizada pode gerar retornos superiores.
Uma empresa se posiciona alavancando seus pontos fortes. Michael Porter argumentou que os pontos fortes de uma empresa caíram em um dos dois títulos: vantagem de custos e diferenciação. Ao aplicar essas forças em um alcance amplo ou estreito, três estratégias genéricas resultam: liderança de custos, diferenciação e foco. Essas estratégias são aplicadas no nível da unidade de negócios. Eles são chamados de estratégias genéricas porque não são firmes ou dependentes da indústria. A tabela a seguir ilustra as estratégias genéricas de Porter:
Estratégias genéricas de Porter.
Estratégia de Liderança de Custos.
Esta estratégia genérica exige ser o produtor de baixo custo em uma indústria para um determinado nível de qualidade. A empresa vende seus produtos, quer a preços médios da indústria, para obter um lucro superior ao dos rivais, ou abaixo dos preços médios da indústria para ganhar participação no mercado. No caso de uma guerra de preços, a empresa pode manter uma certa rentabilidade enquanto a concorrência sofre perdas. Mesmo sem uma guerra de preços, à medida que a indústria amadurece e os preços diminuem, as empresas que podem produzir mais barato continuarão rentáveis por um longo período de tempo. A estratégia de liderança em custos geralmente visa um mercado amplo.
Algumas das maneiras como as empresas adquirem vantagens de custo são melhorando a eficiência do processo, obtendo acesso exclusivo a uma grande fonte de materiais de menor custo, fazendo decisões ideais de terceirização e integração vertical ou evitando alguns custos. Se as empresas concorrentes não conseguem reduzir seus custos em um montante similar, a empresa poderá sustentar uma vantagem competitiva com base na liderança de custos.
As empresas que conseguem a liderança de custos geralmente possuem os seguintes pontos fortes internos:
Acesso ao capital necessário para fazer um investimento significativo em ativos de produção; Este investimento representa uma barreira à entrada que muitas empresas podem não superar.
Habilidade na concepção de produtos para uma fabricação eficiente, por exemplo, com uma pequena contagem de componentes para encurtar o processo de montagem.
Alto nível de experiência em engenharia de processos de fabricação.
Canais de distribuição eficientes.
Cada estratégia genérica tem seus riscos, incluindo a estratégia de baixo custo. Por exemplo, outras empresas podem também baixar seus custos. À medida que a tecnologia melhora, a concorrência pode superar as capacidades de produção, eliminando assim a vantagem competitiva. Além disso, várias empresas que seguem uma estratégia de foco e visando vários mercados estreitos podem conseguir um custo ainda menor dentro de seus segmentos e, como um grupo, ganhar uma participação de mercado significativa.
Uma estratégia de diferenciação exige o desenvolvimento de um produto ou serviço que ofereça atributos únicos valorizados pelos clientes e que os clientes percebam ser melhores ou diferentes dos produtos da competição. O valor adicionado pela singularidade do produto pode permitir que a empresa cobra um preço premium por ele. A empresa espera que o preço mais alto cobrirá os custos adicionais incorridos na oferta do produto único. Devido aos atributos únicos do produto, se os fornecedores aumentarem seus preços, a empresa poderá superar os custos para seus clientes que não conseguem encontrar produtos de substituição facilmente.
As empresas que conseguem uma estratégia de diferenciação geralmente possuem as seguintes forças internas:
Acesso a pesquisas científicas líderes.
Equipe de desenvolvimento de produtos altamente qualificada e criativa.
Equipe de vendas forte com a capacidade de comunicar com êxito os pontos fortes percebidos do produto.
A reputação corporativa de qualidade e inovação.
Os riscos associados a uma estratégia de diferenciação incluem imitação de concorrentes e mudanças nos gostos dos clientes. Além disso, várias empresas que perseguem estratégias de foco podem conseguir uma diferenciação ainda maior em seus segmentos de mercado.
A estratégia de foco concentra-se em um segmento estreito e dentro desse segmento tenta alcançar uma vantagem de custo ou diferenciação. A premissa é que as necessidades do grupo podem ser melhor atendidas concentrando-se inteiramente nela. Uma empresa que usa uma estratégia de foco geralmente goza de um alto grau de fidelização de clientes, e essa lealdade retratada desencoraja outras empresas de competir diretamente.
Devido ao seu foco de mercado estreito, as empresas que seguem uma estratégia de foco têm volumes menores e, portanto, menos poder de barganha com seus fornecedores. No entanto, as empresas que buscam uma estratégia centrada na diferenciação podem passar a custos mais altos para os clientes, já que produtos de substituição próximos não existem.
As empresas que conseguem uma estratégia de foco são capazes de adaptar uma ampla gama de pontos fortes de desenvolvimento de produtos a um segmento de mercado relativamente estreito que eles conhecem muito bem.
Alguns riscos de estratégias de foco incluem imitação e mudanças nos segmentos alvo. Além disso, pode ser bastante fácil para um líder de custos de mercado amplo adaptar seu produto para competir diretamente. Finalmente, outros focos podem criar sub-segmentos que podem servir ainda melhor.
Uma combinação de estratégias genéricas.
- Preso no meio?
Essas estratégias genéricas não são necessariamente compatíveis entre si. Se uma empresa tentar obter uma vantagem em todas as frentes, nessa tentativa, ela não conseguirá nenhuma vantagem. Por exemplo, se uma empresa se diferenciar fornecendo produtos de muito alta qualidade, arrisca-se a minar essa qualidade se procura se tornar um líder de custos. Mesmo que a qualidade não sofresse, a empresa arriscaria projetar uma imagem confusa. Por este motivo, Michael Porter argumentou que para ser bem sucedido no longo prazo, uma empresa deve selecionar apenas uma dessas três estratégias genéricas. Caso contrário, com mais de uma única estratégia genérica, a empresa estará "presa no meio" e não alcançará uma vantagem competitiva.
Porter argumentou que as empresas que são capazes de ter sucesso em múltiplas estratégias geralmente o fazem criando unidades comerciais separadas para cada estratégia. Ao separar as estratégias em diferentes unidades com políticas diferentes e até culturas diferentes, uma empresa é menos propensa a se tornar "presa no meio".
No entanto, existe um ponto de vista de que uma única estratégia genérica nem sempre é melhor porque, dentro do mesmo produto, os clientes geralmente buscam satisfações multidimensionais, como uma combinação de qualidade, estilo, conveniência e preço. Houve casos em que produtores de alta qualidade seguiram fielmente uma única estratégia e sofreram muito quando outra empresa entrou no mercado com um produto de menor qualidade que melhor atendesse às necessidades gerais dos clientes.
Estratégias genéricas e forças industriais.
Essas estratégias genéricas têm atributos que podem servir para se defender contra as forças competitivas. A tabela a seguir compara algumas características das estratégias genéricas no contexto das cinco forças de Porter.
Estratégias genéricas e forças industriais.
Porter, Michael E., Estratégia Competitiva: Técnicas de Análise de Indústrias e Concorrentes.
Estratégia competitiva é a base para uma grande parte da estratégia empresarial moderna. Neste trabalho clássico, Michael Porter apresenta suas cinco forças e estratégias genéricas, em seguida, discute como reconhecer e agir nos sinais do mercado e como prever a evolução da estrutura da indústria. Ele então discute estratégia competitiva para indústrias emergentes, maduras, declinantes e fragmentadas. A última parte do livro cobre decisões estratégicas relacionadas à integração vertical, expansão de capacidade e entrada em uma indústria. O livro conclui com um apêndice sobre como realizar uma análise da indústria.
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Principais Estruturas de Estratégia | Estratégia Competitiva Genérica.
Considere planejar uma viagem que exigirá várias noites de estadia em um hotel. Há três para escolher na cidade: o Hotel A não tem comodidades além do básico. Uma cama, um banheiro e uma pequena piscina na parte de trás são tudo o que é oferecido nas acomodações de baixo custo. Hotel B é um resort caro, carregado com opções; tem um buffet de pequeno-almoço gratuito, um spa no local, várias piscinas e um quarto bem compartilhado com vista para uma reserva natural. O Hotel C é um hotel pequeno que atende a viajantes de negócios no estado. Eles oferecem serviços de negócios, salas de estúdio com cozinha completa, jantares de negócios e opções de check-out tardio para permitir reuniões mais longas. Os viajantes escolhem um desses três hotéis com base nas suas necessidades e preferências pessoais. Cada hotel, no entanto, é um exemplo de um tipo particular de Estratégia Competitiva Genérica que as empresas usam para se separar da concorrência.
O Hotel A está apostando na premissa de que o custo é um dos principais fatores decisórios na escolha de um hotel. Eles não oferecem extras extravagantes, mas os quartos são limpos e baratos. O Hotel B atrai clientes que querem ser mimados e quem usará o roupão com monograma do hotel orgulhosamente no caminho para o café da manhã. Os quartos são caros, mas são maiores do que algumas das casas em que as pessoas vivem. O Hotel C concentrou a atenção para o cansativo viajante de negócios e dominou a arte, mantendo os preços no meio da estrada.
© Shutterstock | Sira Anamwong.
Neste artigo, olhamos para 1) qual é a estratégia competitiva genérica, 2) quando é útil a estratégia competitiva genérica, 3) componentes da estratégia competitiva genérica, 4) criação da estratégia competitiva genérica, 5) usando a estratégia competitiva genérica, 6) exemplos de estratégia competitiva genérica.
QUAL É A ESTRATÉGIA COMPETITIVA GENÉRICA.
O professor de Harvard, Michael Porter, cunhou a frase "estratégia competitiva genérica" em seu livro, vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Desde a redação de seu livro, a frase tornou-se conhecida nos círculos empresariais como um dos principais métodos de planejamento e planejamento de negócios para empresas em todas as indústrias. A Estratégia Genérica de Competitividade (GCS) é uma metodologia projetada para fornecer às empresas um plano estratégico para competir e ganhar vantagem no mercado.
De acordo com a Porter, uma empresa pode alavancar seus pontos fortes para se posicionar dentro da competição. Ao classificar os pontos fortes de uma empresa, eles podem ser colocados sob o título de vantagem ou diferenciação de custos. Dentro dessas duas categorias de força, o escopo da empresa é amplo ou estreito. Como resultado, existem três estratégias que podem ser aplicadas a qualquer empresa ou indústria no nível comercial (explicado posteriormente na publicação).
QUANDO A ESTRATÉGIA COMPETITIVA GENÉRICA É ÚTIL?
O GCS é útil quando uma empresa procura obter vantagem sobre um concorrente. Se uma empresa quer "ganhar" a vantagem sobre outros negócios, faz isso ganhando vendas e levando os clientes longe de concorrentes. Uma vantagem nos negócios, porém, não é fácil. Deve ser desenvolvido e estabelecido firmemente no âmbito de uma empresa. Usar uma estratégia de negócios não é um exercício único ou de fim de semana; deve se tornar a força motriz da empresa.
Para fazer isso com sucesso, uma empresa deve implementar uma Estratégia Genérica Competitiva. Not confined to a specific industry or company, the methodology can be used in for-profit companies of any kind, as well as not for profit organizations. No matter what type of business, the principles behind the GCS are universal and can be applied to any company.
The primary benefit using a GCS is to establish a methodology of doing business that will drive the company in a certain direction. Rather than simply maintaining the status quo, a GCS gives a company a blueprint to follow that will create the structure of the company.
Critics of Generic Competitive Strategy denounce the idea that a company must choose one strategy and use it exclusively. Today’s global economy and workforce is a far from the environment that brought Generic Competitive Strategies to the forefront. There is still a use for the GCS plan in today’s business marketplace, however.
COMPONENTS OF THE GENERIC COMPETITIVE STRATEGY.
GCS is based on three generic strategies : cost leadership , differentiation , and focus . Each strategy has a different mechanism for reaching success. Companies within the same industry may not choose the same strategy – it is a choice that must be made with the company’s management, based on the desired outcome for success and the company’s strengths. Each strategy has unique components that shape the company.
Cost Leadership.
A business that wants to achieve an edge through cost leadership will become an expert in lowering costs while maintaining prices. The goal should always be to reduce the costs associated with doing business, while continuing to charge the same price as its competitors. This gives the company a greater profit, without having any extra expenses. Another method of maximizing the Cost Leadership position is by lowering the selling point. Because the costs associated with the products are already low, the company is still making a healthy profit. This allows the company to under bid the competitors while still preserving profits.
Differentiation.
The differentiation strategy seeks to set a company apart by creating products that are different than a competitor’s. The specific ways that a company differentiates itself from the competition will depend on the industry of the company, but may include features, support and functionality. The uniqueness of the company – the differentiation – must only be a feature that a customer is willing to pay a premium price for. A company that focuses on differentiation may be disappointed to realize that their market share is continually changing and comes with a set of risks.
The company that uses the Focus strategy is selecting a niche market, and then determining the scope of the focus. Within the Focus strategy is the option to use either cost leadership or differentiation. It may be confusing to keep in mind that the Focus strategy is dealing with a specific, niche market. Focus does not mean a smaller market simply because the company is small – it means that the company has chosen to add value to their products and offer them to a select number of customers. Because the company who chooses a Focus strategy deals exclusively with their client base, they develop a loyal relationship which can generate sales and profits for the future.
CREATING THE GENERIC COMPETITIVE STRATEGY.
Before creating a Generic Competitive Strategy, a company must decide which strategy to employ. Taking into account the strengths of the company may give an indication of the best strategy to choose, but should not be rushed simply to move to the next item.
To determine the best strategy for the company, follow a few simple steps:
Create a Strengths, Weakness, Opportunities, Threats (SWOT) chart for each of the three strategies. Once that is completed, it may be clear that a strategy would not be appropriate. If that is the case, eliminate that strategy, and continue to the next step. Conduct an analysis of the industry the business is in . Finding out specifics about the business industry can lead to an increased understanding of the market and how to best position the company. Compare the SWOT analysis to the business industry results . Select the most viable options from the SWOT analysis and compare to the business industry analysis.
From the comparisons, a company can begin to answer questions such as:
How does this strategy help manage supplier power? How does this strategy help reduce the threat of substitution? How does this strategy help reduce customer power?
As the company begins to answer the comparison questions, a clear choice should emerge. To decide on the correct strategy, choose the strategy that provides the company with the best set of options for the future.
There is an implied danger in not selecting a strategy. Porter referred to the company that had not chosen a definitive strategy as being ‘stuck in the middle’. A firm that doesn’t make a clear choice of strategy may become a company that has little to no profitability, has no competitive advantage and may become a target for companies that chose to differentiate. However, recent studies have indicated that there may be benefit of using a hybrid method that combines more than one strategy. Regardless of what strategy is used, one thing is clear: a company must have a directional strategy to move forward.
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The Differentiation strategy, on the other hand, leads to profits but does not lead to a large market share. By focusing on specific traits of a product or service, a portion of the marketplace is automatically disregarded. This leads to a smaller number of potential customers, but may generate more profits due to their loyalty and willingness to spend more.
Establishing a Focus strategy means the company is choosing to prioritize their activities for a specific market segment. That segment may respond in kind by conducting their business exclusively with the company, thus providing higher profit levels. The company will not be successful, however, if they fail to provide their niche market with differences from what the rest of the consumers receive.
Porter’s Generic Competitive Strategies.
EXAMPLES OF GENERIC COMPETITIVE STRATEGY.
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