Opções estratégicas para competir em mercados estrangeiros

ESTRATÉGIAS PARA COMPETIÇÃO EM MERCADOS INTERNACIONAIS.
Publicado porMaeve Kerr Modificado há mais de 2 anos.
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1 ESTRATÉGIAS PARA A CONCORRÊNCIA DE MERCADOS INTERNACIONAIS.
CAPÍTULO 7 ESTRATÉGIAS PARA A COMPETIÇÃO DE MERCADOS INTERNACIONAIS.
2 Desenvolva uma compreensão das principais razões pelas quais as empresas optam por competir nos mercados internacionais. Saiba como e por que diferentes condições de mercado entre os países influenciam as escolhas estratégicas de uma empresa nos mercados internacionais. Saiba mais sobre as cinco principais opções estratégicas para entrar nos mercados estrangeiros. Familiarize-se com as três principais abordagens estratégicas para competir internacionalmente. Compreenda como as empresas multinacionais podem usar as operações internacionais para melhorar a competitividade global. Compreenda as características únicas de concorrer nos mercados dos países em desenvolvimento.
3 POR QUE AS EMPRESAS DECIDAM PARTICIPAR DOS MERCADOS EXTERIORES.
Para obter acesso a novos clientes Para espalhar o risco de negócios em uma base de mercado mais ampla Para explorar ainda mais as competências essenciais Para alcançar custos mais baixos através de economias de escala, experiência e maior poder de compra Para obter acesso a recursos e capacidades localizados em mercados estrangeiros 7-3.
4 POR QUE COMPETIR EM FRONTEIRAS NACIONAIS FAZ ESTRATÉGIA - MAIS COMPLEXO.
1. Diferentes países têm vantagens diferentes no país de origem em diferentes indústrias 2. Vantagens de cadeia de valor baseadas em localização para certos países 3. Diferenças nas políticas governamentais, taxas de imposto e condições econômicas 4. Riscos da taxa cambial 5. Diferenças nos gostos dos compradores e Preferências para produtos e serviços 7-4.
5 O diamante de vantagem nacional.
FIGURA 7.1 O Diamante da Vantagem Nacional 7-5.
6 O QUADRO DE DIAMANTE Responde questões importantes sobre competir em uma base internacional: Previsindo a origem de novos concorrentes estrangeiros e seus pontos fortes. Destacando as oportunidades do mercado externo onde os rivais são mais fracos. Identificando as vantagens baseadas na localização de realizar certas atividades da cadeia de valor da empresa em um determinado país. 7-6.
7 RAZÕES PARA LOCALIZAR AVANÇAMENTE ACTIVIDADES DE CADEIA DE VALOR.
Taxas de salários mais baixas Produtividade do trabalhador mais elevado Custos de energia mais baixos Menos regulamentos ambientais Taxas de imposto mais baixas Taxas de inflação menores Proximidade de fornecedores e indústrias relacionadas tecnicamente Proximidade a clientes Custos de distribuição menores disponíveis \ recursos naturais únicos 7-7.
8 O IMPACTO DAS POLÍTICAS GOVERNAMENTAIS E CONDIÇÕES ECONÓMICAS EM PAÍSES HOST.
Positivos Incentivos fiscais Taxas de imposto baixas Prestadores de baixo custo Localização e desenvolvimento do site Formação dos trabalhadores Negativos Regulamentos ambientais Subvenções e empréstimos aos concorrentes domésticos Restrições à importação Tarifas e cotas Requisitos de conteúdo local Aprovações regulamentares Lucro limites de repatriação Limites de propriedade minoritária 7-8.
9 Os riscos políticos decorrem de instabilidade ou fraqueza nos governos nacionais e hostilidade para negócios estrangeiros. Os riscos econômicos decorrem da estabilidade do sistema monetário de um país, das políticas econômicas e regulatórias, da falta de proteção dos direitos de propriedade. 7-9.
10 OS RISCOS DOS TÍTULOS ADICIONADOS DA TAXA DE CÂMBIO.
Efeitos das mudanças na taxa de câmbio: os exportadores experimentam uma demanda crescente por seus bens sempre que sua moeda se torne mais fraca em relação à moeda do país importador. Os exportadores experimentam uma queda da demanda por seus bens sempre que sua moeda cresce mais forte em relação à moeda do país importador. 7-10.
11 As taxas de câmbio flutuantes representam riscos econômicos significativos para a competitividade de uma empresa em mercados estrangeiros. Os exportadores estão em desvantagem quando a moeda do país onde os bens estão sendo fabricados cresce mais forte em relação à moeda do país importador. 7-11.
12 As empresas domésticas que enfrentam pressão competitiva de importações de menor custo se beneficiam quando a moeda do governo cresce mais fraca em relação às moedas dos países onde as importações de menor custo estão sendo feitas. 7-12.
13 Quais os efeitos da adopção do euro sobre a capacidade dos países da União Europeia (UE) (e das empresas) de responder às alterações nas condições económicas intra-nacionais noutros países da UE, dado que agora partilham uma moeda comum? O que uma empresa da UE deve fazer para responder a uma mudança de taxa de câmbio adversa em um país que não é da UE? 7-13.
14 Principais Considerações Estratégicas.
DIFERENÇAS DE PAÍSES TRANSVERSAIS EM CONDIÇÕES DEMOGRÁFICAS, CULTURAIS E DE MERCADO Para personalizar as ofertas em cada mercado do país para combinar os gostos e preferências dos compradores locais Principais Considerações Estratégicas Para prosseguir uma estratégia de oferecer um produto em grande parte padronizado em todo o mundo. 7-14.
15 OPÇÕES ESTRATÉGICAS PARA ENTRAR E COMPETIR EM MERCADOS INTERNACIONAIS.
Manter uma base de produção nacional (um país) e exportar mercadorias para mercados estrangeiros. Licenciar empresas estrangeiras para produzir e distribuir os produtos da empresa no exterior. Empregar uma estratégia de franchising no exterior. Estabelecer uma subsidiária integral, quer adquirindo uma empresa estrangeira, quer através de um empreendimento de "greenfield". Confie em alianças estratégicas ou joint ventures com empresas estrangeiras. 7-15.
16 ESTRATÉGIAS DE EXPORTAÇÃO Vantagens Desvantagens Baixos requisitos de capital.
Economias de escala na utilização da capacidade de produção existente Nenhum risco de distribuição Sem risco de investimento direto Desvantagens Manter a vantagem de custo relativo da produção domiciliária Custos de transporte e transporte Taxas de câmbio Tarifas Tarifas de importação Perda de controle de canal 7-16.
17 ESTRATÉGIAS DE LICENCIAMENTO E FRANQUIA.
Vantagens Requisitos mínimos de recursos Receita de royalties e taxas de franquia Expansão rápida em muitos mercados Desvantagens Manter o controle de know-how proprietário Perda de controle operacional e de qualidade Adaptando-se aos gostos e expectativas do mercado local 7-17.
18 ESTRATÉGIAS SUBSIDIÁRIAS ESTRANGEIRAS.
Vantagens Alto nível de controle Entrada rápida no mercado em larga escala Evita barreiras de entrada Acesso a habilidades da empresa adquirida Desvantagens Custos de aquisição Complexidade do processo de aquisição Integração das estruturas, culturas, operações e pessoal das empresas 7-18.
19 Um empreendimento greenfield é um negócio subsidiário que é estabelecido ao configurar toda a operação desde o início. 7-19.
20 ESTRATÉGIAS SUBSIDIÁRIAS ESTRANGEIRAS.
As condições são favoráveis ​​para usar uma estratégia interna de inicialização quando: Criar uma inicialização interna é mais barato do que fazer uma aquisição. A adição de capacidade de produção não afetará negativamente o equilíbrio entre oferta e demanda no mercado local. Uma subsidiária de inicialização tem a capacidade de obter um bom acesso à distribuição. Uma subsidiária de inicialização terá o tamanho, a estrutura de custos e os recursos necessários para competir cara a cara contra os rivais locais. 7-20.
Vantagens Alto nível de controle sobre o empreendimento "Aprendendo por fazer" no mercado local Transferência direta da tecnologia, habilidades, práticas comerciais e cultura da empresa Desvantagens Custos de capital do desenvolvimento inicial Riscos de perda devido a instabilidade política ou falta de proteção legal de propriedade Forma de entrada mais lenta devido ao tempo prolongado necessário para a construção da instalação 7-21.
22 BENEFÍCIOS DE ALIANÇA E ESTRATÉGIAS DE VENTURE COMUNS.
Obtendo o conhecimento do parceiro sobre as condições do mercado local Alcançando economias de escala através de operações conjuntas Ganhando conhecimentos técnicos e conhecimento do mercado local Compartilhando instalações de distribuição e redes de revendedores e fortalecendo mutuamente o acesso de cada parceiro aos compradores. Dirigindo energias competitivas mais para os rivais mútuos e menos para o outro Estabelecendo relações de trabalho com funcionários-chave no governo do país anfitrião 7-22.
23 Estratégias colaborativas que envolvem alianças ou joint ventures com parceiros estrangeiros são uma maneira popular para que as empresas façam seu caminho para os mercados de países estrangeiros. 7-23.
24 OS RISCOS DE ALIANÇAS ESTRATÉGICAS COM PARCEIROS ESTRANGEIROS.
Conhecimento desatualizado e experiência de parceiros locais Barreiras culturais e linguísticas Custos de estabelecer o arranjo de trabalho Conflitos de objetivos e estratégias e / ou profundas diferenças de opinião sobre o controle conjunto Diferenças de valores corporativos e padrões éticos. Perda de proteção legal de tecnologia proprietária ou vantagem competitiva Sobre dependência de parceiros estrangeiros para conhecimentos essenciais e capacidades competitivas. 7-24.
25 As alianças transfronteiriças permitem que uma empresa com mentalidade de crescimento amplie sua cobertura geográfica e fortaleça sua competitividade em mercados estrangeiros; Ao mesmo tempo, eles oferecem flexibilidade e permitem que uma empresa conserve algum grau de autonomia e controle operacional. 7-25.
26 CAPSULE DE ILUSTRAÇÃO 7.1 Alianças transfronteiriças da Solazyme com Unilever, Sephora, Qantas e Roquette Quais são os riscos que a Sloazyme enfrenta em parcerias com empresas muito maiores (por exemplo, Unilever) em projetos de pesquisa colaborativa? Por que Sloazyme se aliou com a Sephora, uma empresa no mesmo mercado de produtos? Qual das alianças da Solazyme apresenta o risco mais potencial? Qual aliança poderia render o maior benefício? 7-26.
27 COMPETIÇÃO INTERNACIONAL: TRÊS ABORDAGENS ESTRATÉGICAS.
Estrategia Multidomestiria Estratégia Global Estratégia Transnacional 7-27.
28 Uma estratégia internacional é uma estratégia para competir em dois ou mais países simultaneamente.
Uma estratégia multidomestic é aquela em que uma empresa varia sua oferta de produtos e uma abordagem competitiva de país para país em um esforço para responder às diferentes preferências de comprador e condições de mercado. É uma estratégia internacional de opinião local, a nível local, facilitada pela tomada de decisões descentralizada ao nível local. 7-28.
29 Uma estratégia global é aquela em que uma empresa emprega a mesma abordagem competitiva básica em todos os países onde opera, vende muito os mesmos produtos em todos os lugares, se esforça para construir marcas globais e coordena suas ações em todo o mundo com forte controle de sede. Representa uma abordagem globalmente global e ativa. Uma estratégia transnacional é uma abordagem global, ativa e ativa, que incorpora elementos de estratégias multinacionais e globais. 7-29.
30 Três abordagens para competir internacionalmente.
FIGURA 7.2 Três abordagens para competir internacionalmente 7-30.
31 Abordagem multidomestica (pense local, aja local)
TABELA 7.1 Vantagens e desvantagens das abordagens multidomésticas, globais e transnacionais Abordagem multidomestica (pense local, atualize local) Vantagens Desvantagens Pode atender às necessidades específicas de cada mercado de forma mais precisa Pode responder mais rapidamente às mudanças localizadas na demanda Pode direcionar reações aos movimentos de rivais locais Pode responder mais rapidamente às oportunidades e ameaças locais. Implantação de recursos e compartilhamento de capacidade ou transferências do mercado. Maiores custos de produção e distribuição. Não é propício para uma vantagem competitiva mundial 7-31.
32 Abordagem Transnacional (pense global, aja local)
TABELA 7.1 Vantagens e Desvantagens das Abordagens Multidomésticas, Globais e Transnacionais (cont.) Abordagem Transnacional (pense global, atualize local) Vantagens Desvantagens Oferece os benefícios da capacidade de resposta local e integração global Permite a transferência e compartilhamento de recursos e recursos através das fronteiras Fornece os benefícios de uma coordenação flexível. Mais complexas e difíceis de implementar. Os objetivos conflitantes podem ser difíceis de conciliar e exigir compromissos. Implementação mais dispendiosa e demorada 7-32.
33 Abordagem Global (pense global, aja global)
TABELA 7.1 Vantagens e Desvantagens das Abordagens Multidomésticas, Globais e Transnacionais (continuação) Abordagem Global (pense global, ato global) Vantagens Desvantagens Reduzir os custos devido às economias de escala e escopo Maiores eficiências devido à capacidade de transferir as melhores práticas nos mercados Mais inovação do compartilhamento de conhecimento e transferência de capacidade O benefício de uma marca e reputação global Não é possível atender às necessidades locais precisamente Menos responsivo às mudanças nas condições do mercado local Maiores custos de transporte e tarifas Maiores custos de coordenação e integração 7-33.
34 A QUESTÃO DE VANTAGENS COMPETITIVAS NA ARENA INTERNACIONAL.
Desenvolva vantagem competitiva em mercados internacionais Use a localização internacional para reduzir custos ou diferenciar produtos. Compartilhe recursos e recursos Obtenha benefícios de coordenação transfronteiriça 7-34.
35 UTILIZANDO LOCALIZAÇÃO PARA CONSTRUIR VANTAGEM COMPETITIVA.
Para personalizar as ofertas em cada mercado do país para combinar os gostos e as preferências dos compradores locais. Questões de localização chave Para prosseguir uma estratégia de oferecer um produto em grande parte padronizado em todo o mundo. 7-35.
36 As empresas que competem internacionalmente podem buscar vantagem competitiva nos mercados mundiais, localizando suas atividades de cadeia de valor em qualquer país que se revele mais vantajoso. 7-36.
37 QUANDO CONCENTRAR ATIVIDADES EM ALGUNS LOCAIS.
Os custos de fabricação ou outras atividades são significativamente menores em alguns locais geográficos do que em outros. Existem economias de escala significativas em produção ou distribuição. Existem importantes benefícios de aprendizagem e experiência associados à realização de uma atividade em um único local. Determinados locais possuem recursos superiores, permitem uma melhor coordenação de atividades relacionadas ou oferecem outras vantagens valiosas. 7-37.
38 QUANDO DISPERSAR ATIVIDADES EM MUITAS LOCAÇÕES.
As atividades relacionadas ao comprador podem ser conduzidas à distância. Existem altos custos de transporte. Há deseconomias de grande porte. As barreiras comerciais tornam a localização central muito dispendiosa. As atividades de dispersão reduzem os riscos cambiais. A dispersão ajuda a evitar interrupções no fornecimento. A dispersão ajuda a evitar desenvolvimentos políticos adversos. A dispersão permite a tecnologia baseada em localização e as vantagens competitivas de custo de produção. 7-38.
39 COMPARTILHANDO E TRANSFERINDO RECURSOS E CAPACIDADES PARA CONSTRUIR VANTAGENS COMPETITIVAS.
Construa uma vantagem competitiva baseada em recursos Usando nomes de marca poderosos para ampliar uma vantagem competitiva baseada em diferenciação para além do mercado interno. Coordenando atividades para compartilhar e transferir recursos e capacidades de produção em diferentes domínios dos países para desenvolver profundidade de mercado em competências-chave. 7-39.
40 Os santuários de lucro são mercados do país que fornecem uma empresa com lucros substanciais por causa de uma posição de mercado forte ou protegida. As subvenções entre mercados - apoiando ofensas competitivas em um mercado com recursos e lucros desviados de operações em outro mercado - podem ser uma poderosa arma competitiva. 7-40.
41 FIGURA 7.3 Potencial de lucro dos concorrentes nacionais, internacionais e globais 7-41.
42 FIGURA 7.3 Potencial de lucro dos concorrentes nacionais, internacionais e globais (cont.) 7-42.
43 DUMPING COMO ESTRATÉGIA Dumping Dumping NÃO é uma prática de comércio justo.
Venda de mercadorias em mercados estrangeiros a preços que estão abaixo dos preços normais do mercado doméstico ou abaixo dos custos totais por unidade. O dumping não é uma prática de comércio justo. Os governos podem se vingar de tais práticas por concorrentes estrangeiros. A Organização Mundial do Comércio (OMC) policia ativamente o dumping para desencorajar tais práticas. 7-43.
44 USANDO SANTUÁRIOS DE LUCRO PARA DEFENDER CONTRA RIVAIS INTERNACIONAIS.
Firma Internacional A Firma Internacional B Empresa de Santuário de Lucros A move-se contra a Firma B no País B Balcões firmes B com uma resposta no País C 7-44.
45 Quando as mesmas empresas competem uma contra a outra em múltiplos mercados geográficos, a ameaça de contra-ataques transfronteiriços pode ser suficiente para deter movimentos competitivos agressivos e incentivar a restrição mútua entre rivais internacionais. 7-45.
46 OPÇÕES DE ESTRATÉGIA PARA A COMPETIÇÃO DOS MERCADOS DOS PAÍSES EM DESENVOLVIMENTO.
Prepare-se para competir com base em preços baixos. Prepare-se para modificar o modelo de negócios ou a estratégia da empresa para acomodar as circunstâncias locais. Tente mudar o mercado local para combinar melhor com a maneira como a empresa faz negócios em outro lugar. Evite o desenvolvimento de mercados onde é muito difícil ou dispendioso acomodar as circunstâncias locais. 7-46.
47 DEFENDER CONTRA GIGANTES GLOBAL: ESTRATÉGIAS PARA EMPRESAS LOCAIS EM PAÍSES EM DESENVOLVIMENTO.
Desenvolva um modelo de negócio que explore falhas em redes de distribuição locais ou infra-estrutura. Utilize o conhecimento das necessidades e preferências do cliente local para criar produtos ou serviços personalizados. Aproveite os aspectos da força de trabalho local com os quais grandes empresas multinacionais podem não estar familiarizadas. Use estratégias de aquisição local e de crescimento rápido para se defender contra os internacionais de expansão. Transfira a experiência da empresa para os mercados transfronteiriços. 7-47.
48 ILUSTRAÇÃO CAPSULE 7.2 Yum! Estratégia de marcas para tornar-se a principal marca de serviços de comida na China Por que Yum! As marcas têm sido tão bem sucedidas na expansão de suas operações de restaurantes nos países em desenvolvimento? Como deve Yum! Os concorrentes locais das marcas respondem à sua expansão contínua em seus mercados? Por que a desaceleração econômica global não atenuou a demanda por Yum! Ofertas de restaurantes das marcas? 7-48.
49 A rentabilidade nos mercados em desenvolvimento raramente vem rápida ou facilmente - os novos participantes devem adaptar seus modelos de negócios às condições locais e ter paciência em obter lucro. 7-49.
50 CAPSULE DE ILUSTRAÇÃO 7.3 Como Ctrip foi defendido com sucesso contra rivais internacionais para se tornar a maior agência de viagens on-line da China Quais foram os elementos-chave do modelo de negócios da Ctrip que permitiram que ele eliminasse com sucesso a entrada de rivais internacionais em seu mercado? O que mudanças no ambiente competitivo externo da Ctrip acabará por ameaçar seu sucesso contínuo? Como o Diamond of National Competitive Advantage pode ser útil para Ctrip na previsão do futuro da indústria de viagens na China? 7-50.
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ESTRATÉGIAS PARA COMPETIÇÃO EM MERCADOS INTERNACIONAIS.
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1 ESTRATÉGIAS PARA A CONCORRÊNCIA DE MERCADOS INTERNACIONAIS.
McGraw-Hill / Irwin Copyright © 2018 por The McGraw-Hill Companies, Inc. Todos os direitos reservados.
2 LO1 Desenvolva uma compreensão das principais razões pelas quais as empresas optam por competir nos mercados internacionais. LO2 Saiba por que e as diferentes condições de mercado entre os países influenciam as escolhas estratégicas de uma empresa nos mercados internacionais. LO3 Ganhe familiaridade com os cinco modos gerais de entrada nos mercados estrangeiros. LO4 Aprenda as três principais opções para adaptar a estratégia internacional de uma empresa às diferenças entre países em condições de mercado e preferências de compradores.
3 LO5 Compreender como as empresas multinacionais podem usar as operações internacionais para melhorar a competitividade geral. LO6 Compreenda as características únicas de concorrer nos mercados dos países em desenvolvimento.
4 Por que as empresas se expandem para os mercados internacionais.
Para obter acesso a novos clientes Para alcançar custos mais baixos e melhorar a competitividade da empresa Para explorar ainda mais suas competências básicas Para obter acesso a recursos e capacidades localizados em mercados estrangeiros Para espalhar seu risco comercial em uma base de mercado mais amplo.
5 Fatores que estabelecem opções estratégicas em mercados internacionais.
O grau em que existem diferenças importantes nos países em relação aos gostos dos compradores, ao tamanho do mercado e ao potencial de crescimento Se as oportunidades existem para obter uma vantagem específica de localização com base nas taxas de salários, produtividade do trabalhador, taxas de inflação, custos de energia, taxas de imposto e outros fatores que estrutura de custo de impacto Os riscos de mudanças adversas nas taxas de câmbio A medida em que as políticas governamentais afetam o ambiente de negócios.
6 Diferenças nos gostos do comprador local.
Diferenças de país nos gostos do comprador, tamanhos de mercado e potencial de crescimento Diferenças nos gostos do comprador local Aumentar os custos de produção e distribuição Reduzir economias de escala e efeitos da curva de aprendizado Diferenças no potencial de crescimento do mercado Demografia, níveis de renda e atitudes culturais variam amplamente nos mercados emergentes Falta de infra-estrutura , sistemas de distribuição e redes de varejo limitam o crescimento do mercado Diferenças na intensidade da concorrência local.
7 Como a Demografia do mercado é diferente de país para país.
Ênfase no canal de distribuição Demanda para produtos localizados Força da rivalidade competitiva local Diferenças demográficas Gostos e preferências do consumidor Poder de compra do consumidor Hábitos de compra do consumidor.
8 Como a Demografia do mercado é diferente de país para país.
Gostos e preferências do consumidor. Poder de compra do consumidor. Hábitos de compra do consumidor. Ênfase no canal de distribuição. Exigências para produtos localizados. Força da rivalidade competitiva local.
9 Oportunidades para vantagens de custos baseadas em localização.
Regulamentos ambientais Taxas de imposto Taxas de inflação Taxas salariais Produtividade do trabalhador Custos de energia Subsídios da indústria.
10 Oportunidades para vantagens de custos baseadas em localização.
Os custos e a rentabilidade de uma empresa são impactados pela localização de suas atividades devido a: Taxas de salário Produtividade do trabalhador Custos de energia Regulamentos ambientais Taxas de imposto Taxas de inflação Subsídios da indústria.
Taxa Japan Y U. S. $ 150: 1 1.500, 000 125: 1 1.250, 000 100: 1 1,000, 000 125: 1 2.000, 000 100: 1 2.000, 000.
12 Os riscos de mudanças na taxa de câmbio indesejável.
Os exportadores ganham competitividade quando a moeda do país em que os produtos são fabricados é fraca em relação à moeda do país para o qual os bens devem ser exportados. Os exportadores estão em desvantagem quando a moeda do país onde os bens são fabricados cresce mais forte em relação ao país para o qual os bens devem ser exportados.
13 O impacto das políticas de governo anfitrião no clima local de negócios.
As políticas do governo anfitrião que criam um clima de negócios favorável às empresas estrangeiras que concordam em construir ou expandir as instalações de produção e distribuição no país anfitrião incluem: impostos reduzidos. Prestadores de baixo custo. Assistência ao desenvolvimento do site.
14 O impacto das políticas de governo anfitrião no clima de negócios local (cont.)
Impacto negativo das políticas governamentais Limites de repatriamento de fundos locais Propriedade local ou requisitos de parceiros Subsídios para empresas nacionais Regulamentos ambientais Requisitos alfandegários, tarifas e cotas Requisitos de conteúdo local Exigindo aprovação prévia de projetos de investimentos de capital.
15 O Impacto das Políticas de Host-Governo sobre o Clima de Negócios Local (cont.)
As políticas do governo anfitrião que afetam negativamente as empresas estrangeiras incluem: Requisitos ambientais Requisitos alfandegários, tarifas e cotas Requisitos de conteúdo local Requer aprovação prévia de projetos de gastos de capital Limites de repatriamento de fundos locais Provisões de propriedade local ou parceiro Subsídios para empresas nacionais.
16 Os riscos políticos decorrem de instabilidade ou fraqueza nos governos nacionais e hostilidade para negócios estrangeiros; os riscos econômicos decorrem da instabilidade do sistema monetário de um país, das mudanças nas políticas econômicas e regulatórias e da falta de proteção dos direitos de propriedade.
17 opções de estratégia para entrar em mercados estrangeiros.
Manter uma base de produção nacional (um país) e exportar mercadorias para mercados estrangeiros. Licenciar empresas estrangeiras para produzir e distribuir os produtos da empresa. Empregar uma estratégia de franquia. Estabeleça uma subsidiária em um mercado externo. Confie em alianças estratégicas ou joint ventures com parceiros estrangeiros para entrar em novos mercados nacionais.
18 Estratégias de exportação A exportação envolve o uso de plantas domésticas como base de produção para exportação para mercados estrangeiros. Vantagens: maneira conservadora de testar as águas internacionais Minimiza os requisitos de risco e capital Uma estratégia de exportação é vulnerável quando: Os custos de fabricação no país de origem são mais altos do que em países estrangeiros onde os rivais têm plantas. Os custos de envio do produto para mercados distantes são relativamente altos. Mudanças adversas podem ocorrer nas taxas de câmbio.
19 Estratégias de Licenciamento O licenciamento faz sentido quando uma empresa:
Tem um know-how técnico valioso ou um produto patenteado, mas não tem capacidades internas nem recursos para entrar em mercados estrangeiros. Deseja evitar os riscos de comprometer recursos para mercados nacionais que não sejam familiares, politicamente voláteis, economicamente instáveis ​​ou de outra forma arriscados. Procura gerar renda de potenciais royalties. Desvantagem do licenciamento: fornecer conhecimentos técnicos a empresas estrangeiras cria riscos e dificuldade em manter o controle sobre seu uso.
Muitas vezes, melhor adaptado aos esforços de expansão global das empresas de serviços e varejo. Vantagens: o franqueado tem muitos dos custos e riscos de estabelecer locais estrangeiros. O franqueador deve gastar apenas os recursos para recrutar, treinar e apoiar os franqueados Desvantagem: Manutenção do controle de qualidade transfronteiriço Permitir aos franqueados discrição ao se adaptar às preferências e gostos locais.
21 Estabelecimento de uma Subsidiária em um Mercado Estrangeiro.
Permite o controle direto de todos os aspectos operacionais em um mercado externo. Opções para o desenvolvimento de uma subsidiária: Adquirir uma empresa local estrangeira com dificuldades ou êxito é o caminho mais viável e direto para superar as barreiras de entrada específicas do mercado. Estabelecer uma subsidiária estrangeira desde o início através do desenvolvimento interno baseia-se na experiência anterior da empresa com as operações do mercado externo.
22 Desenvolvendo uma Subsidiária de Inicialização de Propriedade Inteira em um Mercado Estrangeiro.
Uma estratégia de inicialização interna é atraente quando: Criar uma inicialização interna é mais barato do que fazer uma aquisição. A adição de novas capacidades de produção não afetará negativamente o equilíbrio entre oferta e demanda no mercado local. Uma subsidiária de start-up pode obter um bom acesso à distribuição (talvez por causa da marca registrada da empresa). Uma subsidiária de start-up terá o tamanho, estrutura de custos e recursos para competir frente a frente contra rivais locais.
23 Usando alianças estratégicas internacionais e joint ventures para fortalecer a concorrência nos mercados estrangeiros Benefícios mútuos das alianças transfronteiras: facilitação da entrada nos mercados estrangeiros Fortalecimento da competitividade de uma empresa nos mercados mundiais Captura de economias de escala na produção e no marketing Enchimento de lacunas em conhecimento técnico e conhecimento do mercado local Compartilhamento de instalações de distribuição, redes de revendedores e acesso mútuo aos clientes Ataque de rivais mútuos e prestação de assistência mútua Construção de relações de trabalho com entidades governamentais locais e locais do país anfitrião Obtendo acordos sobre padrões técnicos e de processos.
24 Uso de alianças estratégicas internacionais e joint ventures para fortalecer a concorrência nos mercados estrangeiros (cont.) Benefícios de alianças individuais dos sócios: preservação da independência de cada empresa parceira Evitar o uso da empresa de recursos financeiros escassos para financiar aquisições Retenção da flexibilidade da empresa para desativar-se prontamente uma vez que o propósito da aliança foi servido Opção de retirar da aliança se seus benefícios se revelarem indescritíveis para o arranjo mais permanente exigido por uma aquisição.
Conceitos e conexões 7.1 Exemplos de alianças estratégicas transfronteiriças A Verio, uma subsidiária da NTT Communications, com sede no Japão e um dos principais fornecedores globais de serviços de hospedagem na Web e transporte de dados IP, desenvolveu um modelo de negócios orientado para a aliança que combina o núcleo da empresa competências com as habilidades e produtos dos melhores parceiros de tecnologia. Os parceiros estratégicos da Verio incluem Arsenal Digital Solutions (um fornecedor de backup de fita sem preocupações, restauração de dados e serviços de armazenamento de dados), a Internet Security Systems (um provedor de sistemas de detecção e detecção de intrusão) e a Mercantec (que desenvolve software de carrinho de compras e carrinho de compras ). A administração da Verio acredita que seu portfólio de alianças estratégicas permite que ele use tecnologias inovadoras e de melhor qualidade para fornecer aos seus clientes um transporte de dados rápido, eficiente e preciso e um conjunto completo de serviços de hospedagem na Web. Um painel independente de 12 juízes selecionou recentemente a Verio como o vencedor do Prêmio de Melhor Tecnologia do Foresight por seus esforços em novas tecnologias pioneiras. O motor da estratégia de crescimento da General Motor na Ásia é sua joint venture de três vias com a Wulung, produtora chinesa de mini veículos comerciais, e a SAIC (Shanghai Automotive Industrial Corporation), a maior montadora da China. O sucesso da SAICGM-Wulung Automotive Company também é a melhor esperança da GM em recuperação financeira, uma vez que surgiu da falência em 10 de julho, enquanto a GM perdeu US $ 4,8 bilhões no total antes de juros e impostos nos últimos seis meses de 2009, suas operações internacionais (tudo exceto o Norte América e Europa) ganhou US $ 1,2 bilhão. As joint ventures chinesas representaram aproximadamente um terço desse lucro, em parte devido ao arrasador sucesso do Wulung Sunshine sem frescura, uma minivan leve que se tornou o veículo mais vendido da China. Em 2018, as vendas da General Motors na China superaram as vendas nos EUA - a primeira vez que as vendas em um mercado externo o fizeram nos 102 anos da história da empresa. A GM está agora posicionando sua joint venture chinesa para servir como um trampolim para a expansão da empresa na Índia.
Conceitos e conexões 7.1 (continuação) Exemplos de alianças estratégicas transfronteiriças A Cisco, líder mundial em componentes de rede, entrou em uma aliança estratégica com a empresa de telecomunicações finlandesa Nokia Siemens Networks para desenvolver redes de comunicação capazes de transmitir dados através da Internet ou por tecnologias móveis. A Nokia Siemens Networks foi criada através de uma joint venture internacional de 2006 entre a Siemens AG, com sede na Alemanha e a gigante das comunicações finlandesa Nokia. The Cisco-Nokia Siemens alliance was created to better position both companies for convergence among Internet technologies and wireless communication devices that was expected to dramatically change how both computer networks and wireless telephones would be used. European Aeronautic Defence and Space Company (EADS) was formed by an alliance of aerospace companies from Britain, Spain, Germany, and France that included British Aerospace, Daimler-Benz Aerospace, and Aerospatiale. The objective of the alliance was to create a European aircraft company capable of competing with U. S.-based Boeing Corp. The alliance has proved highly successful, infusing its commercial airline division, Airbus, with the know-how and resources to compete head-to-head with Boeing for world leadership in large commercial aircraft (over 100 passengers). Developed with Mukund Kulashekeran. Sources: Company websites and press releases.
27 The Risks of Strategic Alliances with Foreign Partners.
Impediments to the Success of Alliances: Language and cultural barriers Differences in ethical standards, partner values and objectives, corporate strategies, and operating practices Development of trust, coordination, and effective communications between partners Interpersonal conflict among partners’ managers Overdependence on foreign partners for essential expertise and competitive capabilities.
28 Tailoring a Firm’s International Strategy to Country Differences in Market Conditions and Buyer Preferences Choosing between localized multicountry strategies or a global strategy Deciding upon the degree to vary competitive approach country by country depends on cross-country differences in buyer preferences and market conditions.
29 A firm’s international strategy is its strategy for competing in two or more countries simultaneously.
31 Multidomestic Strategy—A Think Local, Act Local Approach to Strategy Making.
A firm varies its product offerings and basic competitive strategy from country to country Useful When: Significant country-to-country differences exist in customer preferences, buying habits, distribution channels, or marketing methods Host governments enact local content requirements or trade restrictions that preclude a uniform, coordinated worldwide market approach.
32 A multidomestic strategy calls for varying a firm’s product offering and competitive approach from country to country in an effort to be responsive to significant country differences in customer preferences, buyer purchasing habits, distribution channels, or marketing methods. Think local, act local strategy-making approaches are essential when host-government regulations or trade policies preclude a uniform, coordinated worldwide market approach.
33 Think Local, Act Local Strategies: Two Big Drawbacks.
They can hinder transfer of a firm’s competencies and resources across country boundaries because localized strategies for competing in various host countries are grounded in different competencies and capabilities. They do not promote building a single, unified competitive advantage, especially one based on low cost derived from either scale economies or learning curve effects.
34 Global Strategy—A Think Global, Act Global Approach to Strategy Making.
Think Global, Act Global Strategy Allows the firm’s strategic moves to be integrated and coordinated worldwide. Focuses on establishing an identifiable brand image and reputation that is uniform from country to country. Allows the firm to focus its full resources on securing a sustainable low-cost or differentiation-based competitive advantage over both domestic rivals and global rivals.
35 Global strategies employ the same basic competitive approach in all countries where a firm operates and are best suited to industries that are globally standardized in terms of customer preferences, buyer purchasing habits, distribution channels, or marketing methods. This is the think global, act global strategic theme.
36 Transnational Strategy—A Think Global, Act Local Approach to Strategy Making.
A middle-ground approach that: Utilizes the same basic competitive theme (low-cost, differentiation, or focused) in each country but allows local managers the latitude to: Incorporate whatever country-specific variations in product attributes are needed to best satisfy local buyers. Make whatever adjustments in production, distribution, and marketing are needed to respond to local market conditions and compete successfully against local rivals.
37 Using International Operations to Improve Overall Competitiveness.
A firm gains competitive advantage by expanding outside its domestic market in two important ways: Using its foreign operations and market locations to lower costs or help it achieve greater product differentiation. Using cross-border coordination among its dispersed foreign operations in strategic ways that a domestic - only competitor cannot.
38 Using Location to Build Competitive Advantage.
Multinational companies attempting to gain location-based competitive advantage should consider: Whether to concentrate activities in a few countries or disperse performance of each process to many countries Which countries offer the best locational advantage for each activity.
39 When to Concentrate Internal Processes in a Few Locations.
Concentrating activities and processes in a few countries makes sense when: The cost of manufacturing or performing other activities is lower in a specific geographic location. Significant scale economies can be achieved by concentrating particular activities. There is a steep learning curve associated with performing an activity. Certain locations offer superior resources or allow for better coordination of related activities.
40 When to Disperse Internal Processes Across Many Locations.
Dispersing activities and processes makes sense when: Buyer-related activities must take place close to buyers. High transportation costs, diseconomies of large size, and trade barriers make it too expensive to operate from a central location. Dispersing activities reduces the risks of fluctuating exchange rates and adverse political developments.
41 A transnational strategy is a think global, act local approach to strategy making that involves employing essentially the same strategic theme (low-cost, differentiation, focused, best-cost) in all country markets, while allowing some country-to-country customization to fit local market conditions.
42 Using Cross-Border Coordination to Build Competitive Advantage.
Multinational and global competitors coordinate activities across borders to achieve competitive advantage by: Sharing product knowledge, operating skills, and supply chain efficiencies across their markets Shifting production between plants in different countries to take advantage of changes in exchange rates, energy costs, or in tariffs and quotas Shifting production to locations having excess capacity or underutilized personnel.
43 Concepts and Connections 7. 2 Yum.
44 Strategies for Competing in the Markets of Developing Countries.
Developing-Economy Markets China, India, Brazil, Indonesia, Thailand, Poland, Russia, and Mexico—countries where both business risks and opportunities for growth are huge as their economies develop and their living standards climb toward those of the industrialized world Tailoring products to fit conditions in emerging markets often involves: Making more than minor product adaptations Becoming more familiar with local cultures and habits Rethinking pricing, packaging, and product features 44.
45 Strategy Options for Competing in Developing-Country Markets.
Be prepared to compete on the basis of low price. Be prepared to modify aspects of the firm’s business model to accommodate local circumstances. Try to change the local market to better match the way the firm does business elsewhere. Avoid emerging markets where it is impractical or uneconomical to modify the firm’s business model to accommodate local circumstances. Adapt the business model and strategy to local conditions and be patient in earning a profit. 45.
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McGraw-Hill/Irwin © 2004 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 1 000100101001001111010100100010010100100111101010010001001010010011110101.

STRATEGIES FOR COMPETING IN INTERNATIONAL MARKETS.
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1 STRATEGIES FOR COMPETING IN INTERNATIONAL MARKETS.
CHAPTER 7 STRATEGIES FOR COMPETING IN INTERNATIONAL MARKETS.
2 WHY COMPANIES DECIDE TO ENTER FOREIGN MARKETS.
To gain access to new customers To spread business risk across a wider market base To further exploit core competencies To achieve lower costs through economies of scale, experience, and increased purchasing power To gain access to resources and capabilities located in foreign markets 7–2.
3 WHY COMPETING ACROSS NATIONAL BORDERS MAKES STRATEGY-MAKING MORE COMPLEX.
1. Different countries have different home-country advantages in different industries 2. Location-based value chain advantages for certain countries 3. Differences in government policies, tax rates, and economic conditions 4. Currency exchange rate risks 5. Differences in buyer tastes and preferences for products and services 7–3.
4 The Diamond of National Advantage.
FIGURE 7.1 The Diamond of National Advantage 7–4.
5 REASONS FOR LOCATING VALUE CHAIN ACTIVITIES ADVANTAGEOUSLY.
Lower wage rates Higher worker productivity Lower energy costs Fewer environmental regulations Lower tax rates Lower inflation rates Proximity to suppliers and technologically related industries Proximity to customers Lower distribution costs Available\unique natural resources 7–5.
6 THE IMPACT OF GOVERNMENT POLICIES AND ECONOMIC CONDITIONS IN HOST COUNTRIES.
Positives Tax incentives Low tax rates Low-cost loans Site location and development Worker training Negatives Environmental regulations Subsidies and loans to domestic competitors Import restrictions Tariffs and quotas Local-content requirements Regulatory approvals Profit repatriation limits Minority ownership limits 7–6.
7 THE RISKS OF ADVERSE EXCHANGE RATE SHIFTS.
Effects of Exchange Rate Shifts: Exporters experience a rising demand for their goods whenever their currency grows weaker relative to the importing country’s currency. Exporters experience a falling demand for their goods whenever their currency grows stronger relative to the importing country’s currency. 7–7.
8 Key Strategic Considerations.
CROSS-COUNTRY DIFFERENCES IN DEMOGRAPHIC, CULTURAL, AND MARKET CONDITIONS To customize offerings in each country market to match the tastes and preferences of local buyers Key Strategic Considerations To pursue a strategy of offering a mostly standardized product worldwide. 7–8.
9 STRATEGIC OPTIONS FOR ENTERING AND COMPETING IN INTERNATIONAL MARKETS.
Maintain a national (one-country) production base and export goods to foreign markets. License foreign firms to produce and distribute the firm’s products abroad. Employ an overseas franchising strategy. Establish a wholly-owned subsidiary by either acquiring a foreign company or through a “greenfield” venture. Rely on strategic alliances or joint ventures with foreign companies. 7–9.
10 EXPORT STRATEGIES Advantages Disadvantages Low capital requirements.
Economies of scale in utilizing existing production capacity No distribution risk No direct investment risk Disadvantages Maintaining relative cost advantage of home-based production Transportation and shipping costs Exchange rates risks Tariffs\import duties Loss of channel control 7–10.
11 LICENSING AND FRANCHISING STRATEGIES.
Advantages Low resource requirements Income from royalties and franchising fees Rapid expansion into many markets Disadvantages Maintaining control of proprietary know-how Loss of operational and quality control Adapting to local market tastes and expectations 7–11.
12 FOREIGN SUBSIDIARY STRATEGIES.
Advantages High level of control Quick large-scale market entry Avoids entry barriers Access to acquired firm’s skills Disadvantages Costs of acquisition Complexity of acquisition process Integration of the firms’ structures, cultures, operations and personnel 7–12.
13 A greenfield venture is a subsidiary business that is established by setting up the entire operation from the ground up. 7–13.
14 BENEFITS OF ALLIANCE AND JOINT VENTURE STRATEGIES.
Gaining partner’s knowledge of local market conditions Achieving economies of scale through joint operations Gaining technical expertise and local market knowledge Sharing distribution facilities and dealer networks, and mutually strengthening each partner’s access to buyers. Directing competitive energies more toward mutual rivals and less toward one another Establishing working relationships with key officials in the host-country government 7–14.
15 THE RISKS OF STRATEGIC ALLIANCES WITH FOREIGN PARTNERS.
Outdated knowledge and expertise of local partners Cultural and language barriers Costs of establishing the working arrangement Conflicting objectives and strategies and/or deep differences of opinion about joint control Differences in corporate values and ethical standards. Loss of legal protection of proprietary technology or competitive advantage Over dependence on foreign partners for essential expertise and competitive capabilities. 7–15.
16 COMPETING INTERNATIONALLY: THREE STRATEGIC APPROACHES.
Multidomestic Strategy Global Strategy Transnational Strategy 7–16.
17 An international strategy is a strategy for competing in two or more countries simultaneously.
A multidomestic strategy is one in which a firm varies its product offering and competitive approach from country to country in an effort to be responsive to differing buyer preferences and market conditions. It is a think-local, act-local type of international strategy, facilitated by decision making decentralized to the local level. 7–17.
18 A global strategy is one in which a company employs the same basic competitive approach in all countries where it operates, sells much the same products everywhere, strives to build global brands, and coordinates its actions worldwide with strong headquarters control. It represents a think-global, act-global approach. A transnational strategy is a think-global, act-local approach that incorporates elements of both multidomestic and global strategies. 7–18.
19 Three Approaches for Competing Internationally.
FIGURE 7.2 Three Approaches for Competing Internationally 7–19.
20 THE QUEST FOR COMPETITIVE ADVANTAGE IN THE INTERNATIONAL ARENA.
Build Competitive Advantage in International Markets Use international location to lower cost or differentiate product Share resources and capabilities Gain cross-border coordination benefits 7–20.
21 SHARING AND TRANSFERRING RESOURCES AND CAPABILITIES TO BUILD COMPETITIVE ADVANTAGE.
Build a Resource-Based Competitive Advantage By: Using powerful brand names to extend a differentiation-based competitive advantage beyond the home market. Coordinating activities for sharing and transferring resources and production capabilities across different countries’ domains to develop market dominating depth in key competencies. 7–21.
22 Profit sanctuaries are country markets that provide a firm with substantial profits because of a strong or protected market position. Cross-market subsidization—supporting competitive offensives in one market with resources and profits diverted from operations in another market—can be a powerful competitive weapon. 7–22.
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Chapter 1: Expanding Abroad Motivations, Means, and Mentalities.
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LEARNING OBJECTIVES At the end of this chapter, the reader should be able to: Explain the three basic decisions before entering a foreign market Explain.
Strategy in the Global Environment.
Chapter 8: Opportunities and Outcomes of International Strategy.
Global Business. Drivers of Globalization Business Needs 1.Lower cost factors of production (labor, natural resources) 2.Larger market size to support.
9-1© 2006 by Nelson, a division of Thomson Canada Limited. International Strategy Chapter Nine.

Dominando a Gestão Estratégica.
7.5 Options for Competing in International Markets.
Objetivos de aprendizado.
Understand the various options for entering an international market. Be able to provide an example of a firm using each option.
Table 7.11 Market Entry Options.
French philosopher Michel de Montaigne once quipped that marriage is “a market which has nothing free but the entrance.” When trying to match their goods and services with the promise of love from a new market, executives have multiple entry options—but they should carefully consider each, lest the romance be short-lived.
When the executives in charge of a firm decide to enter a new country, they must decide how to enter the country. There are five basic options available: (1) exporting, (2) creating a wholly owned subsidiary, (3) franchising, (4) licensing, and (5) creating a joint venture or strategic alliance (Table 7.11 “Market Entry Options”). These options vary in terms of how much control a firm has over its operation, how much risk is involved, and what share of the operation’s profits the firm gets to keep.
Exporting involves creating goods within a firm’s home country and then shipping them to another country. Once the goods reach foreign shores, the exporter’s role is over. A local firm then sells the goods to local customers. Many firms that expand overseas start out as exporters because exporting offers a low-cost method to find out whether a firm’s products are appealing to customers in other lands. Some Asian automakers, for example, first entered the US market though exporting. Small firms may rely on exporting because it is a low-cost option.
Exporting often relies on huge cargo ships, such as this one docked in Cyprus.
Once a firm’s products are found to be viable in a particular country, exporting often becomes undesirable. A firm that exports its goods loses control of them once they are turned over to a local firm for sale locally. This local distributor may treat customers poorly and thereby damage the firm’s brand. Also, an exporter only makes money when it sells its goods to a local firm, not when end users buy the goods. Executives may want their firm rather than a local distributor to enjoy the profits that are made when products are sold to individual customers.
Creating a Wholly Owned Subsidiary.
A wholly owned subsidiary is a business operation in a foreign country that a firm fully owns. A firm can develop a wholly owned subsidiary through a greenfield venture , meaning that the firm creates the entire operation itself. Another possibility is purchasing an existing operation from a local company or another foreign operator.
Regardless of whether a firm builds a wholly owned subsidiary “from scratch” or acquires an existing operation, having a wholly owned subsidiary can be attractive because the firm maintains complete control over the operation and gets to keep all of the profits that the operation makes. A wholly owned subsidiary can be quite risky, however, because the firm must pay all of the expenses required to set it up and operate it. Kia, for example, spent $1 billion to build its US factory. Many firms are reluctant to spend such sums in more volatile countries because they fear that they may never recoup their investments.
Franchising.
Table 7.12 Franchising: A Leading American Export.
Franchising is a popular way for firms to grow internationally. Below we provide examples of US-based franchises that are successful worldwide.
Franchising has been used by many firms that compete in service industries to develop a worldwide presence (Table 7.12 “Franchising: A Leading American Export”). Subway, The UPS Store, and Hilton Hotels are just a few of the firms that have done so. Franchising involves an organization (called a franchisor) granting the right to use its brand name, products, and processes to other organizations (known as franchisees) in exchange for an up-front payment (a franchise fee) and a percentage of franchisees’ revenues (a royalty fee).
Franchising is an attractive way to enter foreign markets because it requires little financial investment by the franchisor. Indeed, local franchisees must pay the vast majority of the expenses associated with getting their businesses up and running. On the downside, the decision to franchise means that a firm will get to enjoy only a small portion of the profits made under its brand name. Also, local franchisees may behave in ways that the franchisor does not approve. For example, Kentucky Fried Chicken (KFC) was angered by some of its franchisees in Asia when they started selling fish dishes without KFC’s approval. It is often difficult to fix such problems because laws in many countries are stacked in favor of local businesses. Last, franchises are only successful if franchisees are provided with a simple and effective business model. Executives thus need to avoid expanding internationally through franchising until their formula has been perfected.
Firms should own a thoroughly proven business model before franchising in other countries.
While franchising is an option within service industries, licensing is most frequently used in manufacturing industries. Licensing involves granting a foreign company the right to create a company’s product within a foreign country in exchange for a fee. These relationships often center on patented technology. A firm that grants a license avoids absorbing a lot of costs, but its profits are limited to the fees that it collects from the local firm. The firm also loses some control over how its technology is used.
A historical example involving licensing illustrates how rapidly events can change within the international arena. By the time Japan surrendered to the United States and its Allies in 1945, World War II had crippled the country’s industrial infrastructure. In response to this problem, Japanese firms imported a great deal of technology, especially from American firms. When the Korean War broke out in the early 1950s, the American military relied on Jeeps made in Japan using licensed technology. In just a few years, a mortal enemy had become a valuable ally.
Estratégia nos filmes.
Can American workers survive under Japanese management? Although this sounds like the premise for a bad reality TV show, the question was a legitimate consideration for General Motors (GM) and Toyota in the early 1980s. GM was struggling at the time to compete with the inexpensive, reliable, and fuel-efficient cars produced by Japanese firms. Meanwhile, Toyota was worried that the US government would limit the number of foreign cars that could be imported. To address these issues, these companies worked together to reopen a defunct GM plant in Fremont, California, in 1984 that would manufacture both companies’ automobiles in one facility. The plant had been the worst performer in the GM system; however, under Toyota’s management, the New United Motor Manufacturing Incorporated (NUMMI) plant became the best factory associated with GM—using the same workers as before! Despite NUMMI’s eventual success, the joint production plant experienced significant growing pains stemming from the cultural differences between Japanese managers and American workers.
The NUMMI story inspired the 1986 movie Gung Ho in which a closed automobile manufacturing plant in Hadleyville, Pennsylvania, was reopened by Japanese car company Assan Motors. While Assan Motors and the workers of Hadleyville were both excited about the venture, neither was prepared for the differences between the two cultures. For example, Japanese workers feel personally ashamed when they make a mistake. When manager Oishi Kazihiro failed to meet production targets, he was punished with “ribbons of shame” and forced to apologize to his employees for letting them down. In contrast, American workers were presented in the film as likely to reject management authority, prone to fighting at work, and not opposed to taking shortcuts.
When Assan Motors’ executives attempted to institute morning calisthenics and insisted that employees work late without overtime pay, the American workers challenged these policies and eventually walked off the production line. Assan Motors’ near failure was the result of differences in cultural norms and values. Gung Ho illustrates the value of understanding and bridging cultural differences to facilitate successful cross-cultural collaboration, value that was realized in real life by NUMMI.
Joint Ventures and Strategic Alliances.
Within each market entry option described earlier, a firm either maintains strong control of operations (wholly owned subsidiary) or it turns most control over to a local firm (exporting, franchising, and licensing). In some cases, however, executives find it beneficial to work closely with one or more local partners in a joint venture or a strategic alliance. In a joint venture, two or more organizations each contribute to the creation of a new entity. In a strategic alliance, firms work together cooperatively, but no new organization is formed. In both cases, the firm and its local partner or partners share decision-making authority, control of the operation, and any profits that the relationship creates.
Joint ventures and strategic alliances are especially attractive when a firm believes that working closely with locals will provide it important knowledge about local conditions, facilitate acceptance of their involvement by government officials, or both. In the late 1980s, China was a difficult market for American businesses to enter. Executives at KFC saw China as an attractive country because chicken is a key element of Chinese diets. After considering the various options for entering China with its first restaurant, KFC decided to create a joint venture with three local organizations. KFC owned 51 percent of the venture; having more than half of the operation was advantageous in case disagreements arose. A Chinese bank owned 25 percent, the local tourist bureau owned 14 percent, and the final 10 percent was owned by a local chicken producer that would supply the restaurant with its signature food item.
Having these three local partners helped KFC navigate the cumbersome regulatory process that was in place and allowed the American firm to withstand the scrutiny of wary Chinese officials. Despite these advantages, it still took more than a year for the store to be built and approved. Once open in 1987, however, KFC was an instant success in China. As China’s economy gradually became more and more open, KFC was a major beneficiary. By the end of 1997, KFC operated 191 restaurants in 50 Chinese cities. By the start of 2018, there were approximately 3,200 KFCs spread across 850 Chinese cites. Roughly 90 percent of these restaurants are wholly owned subsidiaries of KFC—a stark indication of how much doing business in China has changed over the past twenty-five years.
As of early 2018, KFC was opening a new store in China every eighteen hours on average.
Key Takeaway.
When entering a new country, executives can choose exporting, creating a wholly owned subsidiary, franchising, licensing, and creating a joint venture or strategic alliance. The key issues of how much control a firm has over its operation, how much risk is involved, and what share of the operation’s profits the firm gets to keep all vary across these options.
Do you believe that KFC would have been so successful in China today if executives had tried to make their first store a wholly owned subsidiary? Por que ou por que não? The typical joint venture only lasts a few years. Why might joint ventures dissolve so quickly?
Este é um derivado de Mastering Strategic Management por um editor que solicitou que eles e o autor original não recebessem atribuição, que originalmente foi lançado e é usado no CC BY-NC-SA. Este trabalho, salvo indicação expressa em contrário, está licenciado sob uma Licença Internacional Creative Commons Atribuição-Não-Comercial-Partilha 4.0.
Capítulo 1: Estratégia de mestrado: arte e ciência.
Capítulo 2: liderando estrategicamente.
Capítulo 3: Avaliação do ambiente externo.
Capítulo 4: Gerenciando recursos firmes.
Capítulo 5: Selecionando estratégias de nível de negócios.
Capítulo 6: Apoio à Estratégia de Nível de Negócio: Movimentos Competitivos e Cooperativos.
Capítulo 7: Competindo em mercados internacionais.
Capítulo 8: Seleção de estratégias de nível corporativo.
Capítulo 9: Execução da Estratégia através do Design Organizacional.
Capítulo 10: liderando uma organização ética: governança corporativa, ética corporativa e responsabilidade social.
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Strategy options for competing in foreign markets

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7.4 Options for Competing in International Markets.
Objetivos de aprendizado.
Understand the various options for entering an international market. Be able to provide an example of a firm using each option.
Figure 7.11 Market Entry Options.
When the executives in charge of a firm decide to enter a new country, they must decide how to enter the country. There are five basic options available: (1) exporting, (2) creating a wholly owned subsidiary, (3) franchising, (4) licensing, and (5) creating a joint venture or strategic alliance (Figure 7.11 "Market Entry Options"). These options vary in terms of how much control a firm has over its operation, how much risk is involved, and what share of the operation’s profits the firm gets to keep.
Exporting Creating goods within a firm’s home country and then shipping them to another country where they are sold to customers by a local firm. involves creating goods within a firm’s home country and then shipping them to another country. Once the goods reach foreign shores, the exporter’s role is over. A local firm then sells the goods to local customers. Many firms that expand overseas start out as exporters because exporting offers a low-cost method to find out whether a firm’s products are appealing to customers in other lands. Some Asian automakers, for example, first entered the US market though exporting. Small firms may rely on exporting because it is a low-cost option.
Exporting often relies on huge cargo ships, such as this one docked in Cyprus.
Once a firm’s products are found to be viable in a particular country, exporting often becomes undesirable. A firm that exports its goods loses control of them once they are turned over to a local firm for sale locally. This local distributor may treat customers poorly and thereby damage the firm’s brand. Also, an exporter only makes money when it sells its goods to a local firm, not when end users buy the goods. Executives may want their firm rather than a local distributor to enjoy the profits that are made when products are sold to individual customers.
Creating a Wholly Owned Subsidiary.
A wholly owned subsidiary A business operation in a foreign country that a firm fully owns. is a business operation in a foreign country that a firm fully owns. A firm can develop a wholly owned subsidiary through a greenfield venture A foreign operation that a firm creates entirely by itself. , meaning that the firm creates the entire operation itself. Another possibility is purchasing an existing operation from a local company or another foreign operator.
Regardless of whether a firm builds a wholly owned subsidiary “from scratch” or acquires an existing operation, having a wholly owned subsidiary can be attractive because the firm maintains complete control over the operation and gets to keep all of the profits that the operation makes. A wholly owned subsidiary can be quite risky, however, because the firm must pay all of the expenses required to set it up and operate it. Kia, for example, spent $1 billion to build its US factory. Many firms are reluctant to spend such sums in more volatile countries because they fear that they may never recoup their investments.
Franchising.
Figure 7.12 Franchising: A Leading American Export.
Franchising An organization (called a franchisor) grants the right to use its brand name, products, and processes to other organizations (known as franchisees) in exchange for an up-front payment (a franchise fee) and a percentage of franchisees’ revenues (a royalty fee). has been used by many firms that compete in service industries to develop a worldwide presence (Figure 7.12 "Franchising: A Leading American Export"). Subway, The UPS Store, and Hilton Hotels are just a few of the firms that have done so. Franchising involves an organization (called a franchisor) granting the right to use its brand name, products, and processes to other organizations (known as franchisees) in exchange for an up-front payment (a franchise fee) and a percentage of franchisees’ revenues (a royalty fee).
Franchising is an attractive way to enter foreign markets because it requires little financial investment by the franchisor. Indeed, local franchisees must pay the vast majority of the expenses associated with getting their businesses up and running. On the downside, the decision to franchise means that a firm will get to enjoy only a small portion of the profits made under its brand name. Also, local franchisees may behave in ways that the franchisor does not approve. For example, Kentucky Fried Chicken (KFC) was angered by some of its franchisees in Asia when they started selling fish dishes without KFC’s approval. It is often difficult to fix such problems because laws in many countries are stacked in favor of local businesses. Last, franchises are only successful if franchisees are provided with a simple and effective business model. Executives thus need to avoid expanding internationally through franchising until their formula has been perfected.
Firms should own a thoroughly proven business model before franchising in other countries.
While franchising is an option within service industries, licensing One organization grants another the right to create its product, often using patented technology, in exchange for a fee. is most frequently used in manufacturing industries. Licensing involves granting a foreign company the right to create a company’s product within a foreign country in exchange for a fee. These relationships often center on patented technology. A firm that grants a license avoids absorbing a lot of costs, but its profits are limited to the fees that it collects from the local firm. The firm also loses some control over how its technology is used.
A historical example involving licensing illustrates how rapidly events can change within the international arena. By the time Japan surrendered to the United States and its Allies in 1945, World War II had crippled the country’s industrial infrastructure. In response to this problem, Japanese firms imported a great deal of technology, especially from American firms. When the Korean War broke out in the early 1950s, the American military relied on Jeeps made in Japan using licensed technology. In just a few years, a mortal enemy had become a valuable ally.
Estratégia nos filmes.
Can American workers survive under Japanese management? Although this sounds like the premise for a bad reality TV show, the question was a legitimate consideration for General Motors (GM) and Toyota in the early 1980s. GM was struggling at the time to compete with the inexpensive, reliable, and fuel-efficient cars produced by Japanese firms. Meanwhile, Toyota was worried that the US government would limit the number of foreign cars that could be imported. To address these issues, these companies worked together to reopen a defunct GM plant in Fremont, California, in 1984 that would manufacture both companies’ automobiles in one facility. The plant had been the worst performer in the GM system; however, under Toyota’s management, the New United Motor Manufacturing Incorporated (NUMMI) plant became the best factory associated with GM—using the same workers as before! Despite NUMMI’s eventual success, the joint production plant experienced significant growing pains stemming from the cultural differences between Japanese managers and American workers.
The NUMMI story inspired the 1986 movie Gung Ho in which a closed automobile manufacturing plant in Hadleyville, Pennsylvania, was reopened by Japanese car company Assan Motors. While Assan Motors and the workers of Hadleyville were both excited about the venture, neither was prepared for the differences between the two cultures. For example, Japanese workers feel personally ashamed when they make a mistake. When manager Oishi Kazihiro failed to meet production targets, he was punished with “ribbons of shame” and forced to apologize to his employees for letting them down. In contrast, American workers were presented in the film as likely to reject management authority, prone to fighting at work, and not opposed to taking shortcuts.
When Assan Motors’ executives attempted to institute morning calisthenics and insisted that employees work late without overtime pay, the American workers challenged these policies and eventually walked off the production line. Assan Motors’ near failure was the result of differences in cultural norms and values. Gung Ho illustrates the value of understanding and bridging cultural differences to facilitate successful cross-cultural collaboration, value that was realized in real life by NUMMI.
Joint Ventures and Strategic Alliances.
Within each market entry option described earlier, a firm either maintains strong control of operations (wholly owned subsidiary) or it turns most control over to a local firm (exporting, franchising, and licensing). In some cases, however, executives find it beneficial to work closely with one or more local partners in a joint venture or a strategic alliance. In a joint venture, two or more organizations each contribute to the creation of a new entity. In a strategic alliance, firms work together cooperatively, but no new organization is formed. In both cases, the firm and its local partner or partners share decision-making authority, control of the operation, and any profits that the relationship creates.
Joint ventures and strategic alliances are especially attractive when a firm believes that working closely with locals will provide it important knowledge about local conditions, facilitate acceptance of their involvement by government officials, or both. In the late 1980s, China was a difficult market for American businesses to enter. Executives at KFC saw China as an attractive country because chicken is a key element of Chinese diets. After considering the various options for entering China with its first restaurant, KFC decided to create a joint venture with three local organizations. KFC owned 51 percent of the venture; having more than half of the operation was advantageous in case disagreements arose. A Chinese bank owned 25 percent, the local tourist bureau owned 14 percent, and the final 10 percent was owned by a local chicken producer that would supply the restaurant with its signature food item.
Having these three local partners helped KFC navigate the cumbersome regulatory process that was in place and allowed the American firm to withstand the scrutiny of wary Chinese officials. Despite these advantages, it still took more than a year for the store to be built and approved. Once open in 1987, however, KFC was an instant success in China. As China’s economy gradually became more and more open, KFC was a major beneficiary. By the end of 1997, KFC operated 191 restaurants in 50 Chinese cities. By the start of 2018, there were approximately 3,200 KFCs spread across 850 Chinese cites. Roughly 90 percent of these restaurants are wholly owned subsidiaries of KFC—a stark indication of how much doing business in China has changed over the past twenty-five years.
As of early 2018, KFC was opening a new store in China every eighteen hours on average.